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      企業項目實施ERP選型過程細節控制淺析

      瀏覽次數:3652發布時間:2007-12-6

       

        湛江鴻智電器有限公司的信息化建設從一張白紙上起步,沒有使用過相關軟件,沒有編碼系統,沒有懂ERP的人才,ERP項目的成功源于對實施過程細節的控制。

        一、公司背景介紹

        湛江鴻智電器有限公司位于湛江市官渡鎮,是一家集技、工、貿于一體的外向型民營企業。它由三位企業家集資建成后,在短短的幾年內,發展成為員工1000多人,年產值三億元的湛江家電龍頭企業。

        鴻智產品為小家電,分燈類和煲類兩大類。燈類產品分為軌跡燈系列、工作燈系列、落地燈系列、GU10燈系列等;煲類產品分為電飯煲系列、慢燉煲系列、電磁爐系列、咖啡壺系列和電水壺系列。產品主要外銷,2004年開始進軍國內市場,實行區域經銷制。工廠分注塑、五金和裝配三大生產部門,海外市場按訂單方式來組織生產,國內市場是以銷售預測生產為主。

        由于公司業務飛速發展,公司的主要精力都放到完成訂單上來,還沒有進行系統的管理變革。年銷售兩三個億好象是民營企業發展的一個坎,庫存積壓、有料找不到、生產線停工待料、成本上升,干部忙于“救火”,這些已成為公司的普遍問題,光靠手工操作和增加人力是不能徹底解決的。一個勞動密集型的家電制造企業,年增長率低于30%,就跨進了冬天,就是非常危險的了。所以上ERP,打造制造系統的信息共享平臺擺上了公司領導的議事日程。

        二、項目選型重在知己知彼

        由于公司沒有懂ERP的人,究竟從何處入手,誰也不知道。一開始準備請高校定制開發,認為這樣更符合企業的實際,但這種方式開發周期長、投入大、成功率低。作為企業應該追求成熟的應用,不應該成為大學課題的試驗田,所以我們決定購買現成軟件,并通過公開招標選擇優秀的實施顧問公司。在相關媒體發布招標信息之后,國內國外,大大小小十幾家ERP廠家應標。

        為了兼聽則明,于是我讓參與選型的公司收集提供競爭對手的負面信息,相互揭短但不能信口開河、造謠中傷。這樣一來,各種報道、資料紛至沓來,正史也有,野史也有,在正反比較中,我們對每一家公司都有了更客觀、更全面的認識。通過初步的篩選,確定與天思華迪、神州數碼、用友、四班公司進行實質性的溝通。

        接下來,我們邀請軟件公司前來面談和進行產品演示。一般是軟件公司的SALES同一名顧問前來,通過1-2天的接觸,基本能夠對產品適用性、顧問水平方面有個大致了解。需要說明的是,公司各部門所關注的角度不同,在演示的過程中需要結合各部門提出的問題做重點的演示,最好是準備個產品BOM輸進系統演示。

          另外,不能光聽軟件公司自己說,還要實地親自去看。一方面我們去軟件公司參觀考察,另一方面挑選他們的成功客戶,到這些客戶工廠中走訪座談,了解他們應用系統的效果及實施的經驗。

        在這個過程中,我們始終堅持公平、公正、公開,讓每一個參加投標的軟件公司都盡可能地把最真實的情況展示出來。去實地走訪座談中,我們都是帶著問題去談,回來后都會整理成選型報告遞交公司領導。經過四個月反復的溝通,我們從產品性能、公司背景實力、顧問經驗水平、服務的能力、價格等多方面綜合評估,最終確定四班(FourthShift)作為我公司ERP項目合作實施方。

        成功的選型是ERP項目邁向成功的第一步,選擇ERP廠商其實就是選擇長期的合作伙伴,選型時要重點考察其四個方面:公司(背景和實力)、產品(軟件)、顧問(咨詢和服務)、價格。

        1、公司。首先,任何公司都有其特有的歷史和文化,如果對此不了解,就容易被一些表面現象所迷惑。選擇大公司還是小公司?廠商對客戶都有一個優先級的排序。高知名度的大公司能否調配一流資源在我們的項目上,能否對問題迅速響應需要考慮。對于公司知名度不高,規模不大的成長性的小型IT公司,需要考慮的是它活不久如何幫助我們活得久。另外小型IT公司顧問流動頻繁、進入門檻不高,也增加了成功上線的風險。

        選擇國外公司還是國內公司?一般來說,國內軟件公司的MRP較弱,承接項目多,派出的顧問水平不高。至于選擇國外軟件,文化的差異導致習慣和規則的差異,界面不太友好,某些地方缺乏彈性。另外產品價格和服務成本較高也要有心理準備?傊,要選擇專業的ERP廠家,因為專業,所以成功。

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        2、產品。ERP廠商的產品演示過程雷同,在較短時間內未必發現功能方面有太大差別,可以說都能滿足中小企業的基本需求,所以產品的擴展性和二次開發的成本就值得考慮。ERP產品的核心是MRP,很多ERP系統是從財務管理等外圍做起來的,在以MRP、MRPⅡ為核心的制造業企業,在技術、行業企業經驗積累上終究顯得底蘊不足,顯示在一些關鍵點上不過關。

        因此,對于既有OEM又需要按預測生產、采購的離散型制造企業來說,大多數以混合模式進行生產和物料管理,需要多種計劃模式,強有力的生產計劃系統尤為重要。至于產品技術架構,究竟是C/S好,還是B/S好?只能說是各有利弊。相對于B/S架構來說C/S發展時間長,技術成熟,客戶端有一套完整的應用程序,數據處理能力強、響應速度快。缺點是系統升級成本高。

        B/S好處是可以在任何地方只要能上網就能使用系統,所有運算由服務器完成,客戶端不需安裝任何專門軟件,維護和升級方便。不足之處畢竟B/S結構只是IT技術的發展方向,安全性和應用成熟度方面與C/S結構相比略有不足。需要強調的是,企業真正要的是好用,不要過分糾纏它基于什么技術。

        3、顧問。ERP的實施是一項龐大且復雜的系統工程,實施的過程可能會出現各種各樣的問題,實施顧問是給客戶信心的重要方面。顧問在于水平高不在于人數多,高水平的顧問可以彌補軟件、公司本身的諸多不足,所以最好由在工廠實際工作過,豐富的行業經驗的專家型顧問來實施。據說一個成熟的顧問至少曾經毀掉三個客戶,所以最好把顧問資歷、時間保證、顧問更換等寫進合同,不要相信廠商的口頭承諾。

        4、價格。ERP價格主要分為軟件價格、顧問實施費用、升級維護年費三部分,其中顧問實施服務費一般按每人每天計費。另外,二次開發費用可按天計算,也可按開發項目包干計費。在這里要明確,價格可以談,但價格并不要成為選型的第一因素,良好的性價比才是重要的。

        沒有最好的,只有更合適的。其實選擇任何一個廠家,他們都只是“授之以漁,而非授之以魚”,軟件廠商幫助我們做規劃,企業才是ERP實施的主體。對于要上ERP的企業,多問問自己:我們準備好了嗎?

        三、實施過程重在細節控制

        隆重莊嚴的項目啟動會上,公布項目任務書,簽定項目公約,標志著實施階段正式開始。其實,自與顧問公司簽定合同的那一刻,就已經進入了項目實施階段,采購服務器,組建項目組,制定實施計劃一個也不能少。項目實施在經過集中培訓、原型測試、會議室試點等幾個里程碑,鴻智ERP系統于2005年11月中旬切換上線,實現了物料編碼化、單據標準化、流程規范化。在這個過程中,我們突出了以下幾個特色:

        1、一把手工程一把手親自抓

        系統代替手工,導致某些流程、做法將被改變,某些部門的權力將被削弱,有意或無意掩蓋的問題、罪惡會大白于天下(庫存是一切罪惡的根源)。這些習慣、利益的觸動將會變成各種干擾和阻力,這時如果沒有領導的支持,項目就會無法推行。一開始,鴻智高層就在這方面達成共識:ERP項目失敗的本質問題在“人”,“不管資格有多老,職務有多高,貢獻有多大,不能適應公司ERP建設就請他讓位”。

        制造信息化將是打造百年鴻智,必須經歷的歷史性跳躍。公司一把手CEO游進親自擔任項目指導委員會主任,不管多忙項目會議場場必到,與項目組成員一起討論問題,全力提供人、財、物等各項資源支持。作為ERP項目經理,我必須要想辦法爭取領導的支持,通過大會及廠報宣講造勢,讓員工明白上ERP是大勢所趨,是老板的決策,抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢一旦造成,可水到渠成,事半功倍。

        實施過程中,實施進度及項目組難以決策的問題隨時向CEO匯報,讓領導全面、深入地參與到項目中來。老板重視了,其他人不得不重視,老板真正懂了,才能做出正確的決策。使用手工模式時間越長,對新系統的懷疑越重,嬰兒不斷奶就永遠長不大,所以,我們在系統并行三個月后果斷進行切換。

        切換第一個月,ERP的優先級被提升到公司各項工作之首,一切為ERP讓步。CEO還宣布三條鐵的紀律:所有數據要及時、忠實地輸入系統;所有運作要嚴格按系統跑出的結果來運行;絕不找任何借口不使用系統,所有的部門都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執行力,ERP項目沒有理由不成功。

        2、擁有一支敢打硬仗的團隊

        開始公司也想高薪聘請職業經理人來配合顧問實施ERP項目,但考慮到他不熟悉公司實際運作及人事,再加上穩定性不強,往往只能加劇矛盾,而且不利于培養公司自身的人才隊伍,所以最終放棄了從外部空降項目經理。

          公司根據系統模塊情況,抽取系統、工程、物控、財務各一名業務骨干組成項目組成員,各部門部長和一名最終用戶作為業務組成員配合基礎數據的收集和應用推廣,這樣項目組織架構就建立起來了。項目組成員是項目實施的核心,起到中流砥柱的作用。

        系統員馮盛負責系統的安裝和維護、各類報表開發、對系統不適應性進行二次開發、數據的導入導出等工作;工程員孫偉負責物料主文件的維護,工程BOM的建立等ERP的源頭工作;物控員趙偉負責物料編碼工作及各類系統參數的設置優化,在系統試運行后又重點解決單據傳遞、錄入過程中細節性問題;財務員李志明則負責財務帳戶組織與會計科目的編制及應收、應付、成本、總帳業務流程定義等工作。整個來講項目團隊年輕且富有激情,敢于接受挑戰,學習能力強,在實施中巧妙搭配、相得益彰。

        3、溝通和激勵如春風化雨

        在項目實施過程中,內部的充分溝通、協調配合,對于項目的推進非常有幫助。我們在廠報上設立ERP專版,從剛開始的宣傳發動,到后來實施的每個階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司局域網絡即時傳遞工作信息,非常方便。

          每周的項目例會更是雷打不動,通報項目進展,分析問題,研究對策。在項目切換前夕,BOM和庫存準確率亟待提升,大家加班加點,壓力非常大,脾氣也都很急躁,稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。

        此時,項目經理就更需要克制和冷靜,召集大家坐在一起商討,使大家覺得大家是一個團隊,每個人不是孤立無援的,背后有兄弟們支持,一個人的問題就是大家的問題。

          在攻破了比較大的難題之后,我就向CEO提議帶項目組同事去郊游、聚餐,鍛煉意志,放松神經、項目團隊在溝通中結下了深厚的感情。項目越是遇到困難,大家越需要同甘共苦,越需要相互理解和關懷,越需要描繪美好的未來,激勵大家一起克服困難,一起體驗成功。

        我先后策劃了《齊心協力,打好ERP攻堅戰!》、《上下一心,將ERP進行到底》兩篇文章刊登在廠報上,穩定軍心,鼓勁打氣。同時,制定項目激勵方案,設立“學習獎”、“攻關獎”,每月對學得快、用的好的員工進行100-300元不等的現金獎勵;設立“貢獻獎”、“成功獎”,對項目組成員及對項目實施有重大貢獻的業務骨干進行1000元以上的獎勵,真正讓ERP深入人心,落地生根。

          系統切換當天,項目組成員統一穿上了定制的印有ERP標志的T恤,一種光榮使命感和成就感油然而生。正是這種順暢的溝通和貼心的激勵,在高強度的工作壓力下,大家始終能夠同心同德,干勁十足。

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        4、培訓與記錄貫穿始終

        企業實施ERP,是一個循序漸進的過程。從員工不了解ERP,到了解,再到離不開,這需要不厭其煩地反復培訓。我們在全廠級的集中培訓后,在各部門再進行針對性的培訓。

          在系統切換前一個月還舉辦全廠ERP知識競賽,競賽分為ERP基礎知識問答、屏幕功能代碼識別和業務操作比拼三部分,每個部門組成一個參賽代表隊,由項目組成員擔任主持和裁判,公司領導和廠報記者到場觀摩,場面異;鸨,掀起了全員學習ERP的高潮。

        系統試運行期間,我們組織各個部門進行業務流程回顧,觀看各類單據填寫、傳遞、錄入要求的幻燈片,實踐證明取得了良好效果,一直以來大家抱怨庫存數不準,倉庫單據錄入不及時的問題得到了極大改善。ERP系統的運作效果離不開供應商的配合。

          因此,除了對內部的培訓,對供應商的培訓也是整體項目實施中的一個重要環節。錄入系統的單據,如送貨單、對帳單有一定格式要求,起初供應商卻感覺填寫物料編碼、行號、訂單號等很麻煩,不是缺這少那,就是潦草不清,導致無法及時、準確地錄入系統。

        為此我們邀請200多個供應商來廠舉辦主題為“如何在全新的ERP環境下更有效地合作”的培訓交流大會,讓他們認識到現代企業的競爭已經成為整個供應鏈之間的競爭,企業發展到一定階段必須要借助信息化。

          同時,也必須得到供應商的配合,因為如果送貨單上缺少必要的信息,就沒辦法做入庫,沒入庫也就沒法對帳,沒對帳就會影響到付款,這是與雙方切身利益密切相關的事情。通過講解和演示,廣大供應商加深了認識,接下來數據質量大幅提高,系統運行越來越穩定。

        系統切換上線并不是項目的交付成果,交付成果應該是每個階段大量的文檔,包括流程、規則、定義、步驟、系統配置等等。為此,項目組配有專門的文檔記錄員,負責實施過程各種各樣、大大小小文檔的記錄。每次會議后,都會整理出會議紀要下發;每個時期,都有項目狀態報告和安排通報,日后系統運行環境和系統升級也都留有記錄。

        記錄的一個好處就是能夠對相關責任人有很好的監督,對問題解決進行跟進,保證事事有落實,件件可追溯。這種良好的文檔記錄、問題追蹤機制,保證了項目扎扎實實地向前推進。

        業界稱“上ERP是找死,不上ERP是等死”,鴻智的信息化建設有力地證明了上ERP不但沒有死,而且活得更好。ERP數據只需錄入一次即可實現各部門共享,消除了各部門信息孤島,提升了整體與局部的效率,降低了企業的溝通成本,ERP無疑是提升企業管理的利器。

          信息化建設只有起點,沒有終點,從沒有武器到使用武器,到誰的武器用得更好,我們還有很長的路要走,因為ERP項目本身就是企業持續改善的過程。天下大事必做于細,如果細節控制到位,措施落實到位,鴻智一定會迎來信息化的又一個春天。

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