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      喜新厭舊 蘇寧ERP項目實施驚現“大躍進”

      瀏覽次數:3956發布時間:2007-12-6

       

        ERP可以帶給零售業什么樣的改變?首先是管理模式和運營模式。零售業上與供應商相連,下與消費者相連,存在大量物流和資金流。在管理技術上,ERP在整個供應鏈的管理過程中強調對資金流和信息流的控制,同時,通過企業員工的工作和業務流程,促進資金、物資的流動和增值,并決定了各種流的流量和流速。從這個意義上,ERP對零售業的效率提升具有巨大作用。

        “蘇寧的所有項目都是3~6個月上線,ERP比較復雜,我再多給你們3個月時間,必須上線!碧K寧電器總裁孫為民對乙方說的這一段話,對于ERP實施基本上要以兩年計的SAP和IBM來說,怎么聽都像不切實際的大躍進。

        這樣的大躍進讓蘇寧走上了不歸路。

        為什么喜新厭舊?

        上不上信息化這個問題好像對于現代企業來說不用問,誰都知道不上信息化就是等死。尤其像蘇寧,全國上百家連鎖店,要是靠手工算賬、手工物流,根本沒法運轉。蘇寧是國內家電連鎖業第一個上ERP系統的,只是去年他們決定換掉。

        早在2000年,蘇寧與武漢金力合作上線了SCM系統,當時是第一個使用信息化手段進行企業管理的國內家電連鎖企業。系統伴隨著蘇寧的發展而發展,之后功能逐步完善,幾乎成為了國內通用版本的零售業系統,蘇寧的競爭對手國美也在2002年選中了金力。

        2005年,蘇寧電器快速擴張,金力的系統也在不斷修改、提升,但蘇寧逐漸喜新厭舊起來。因為他們發現,站在集團的運營和管理這個層面,金力系統有一個致命的障礙——不能形成管理的集成化,也就是說只能通過對財務系統的整合而實現資金、存貨、人員的整合,卻不能對全國各地分散的子公司進行投資、財務層面的整合,這給希望實現集團化企業管理的蘇寧造成了很大的障礙。

        蘇寧決定將目光投向國際市場,開始與顧問公司進行深度溝通。孫為民說,他知道蘇寧準備上的系統在國內商業零售領域是第一家,即使很多制造行業里面挑戰難度也沒有這么大,但他們還是堅定信心一定要換。因為蘇寧希望能走出國門,但如果繼續用小米加步槍到國外去開公司可以說只掙了一個名,而實在是打碎牙齒往肚里咽。

        更實際的意義是,與大中、國美這些競爭對手相比,蘇寧到底核心競爭力在哪里?兩年前大家比著盲目開店,去年比著盲目降價促銷的手段,已經過時了。今天的蘇寧人需要用更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式,在競爭日益激烈的電器零售業中占據一席之地,而這一切的判斷基礎,都來自于遍布全國的店面實時傳來的一線數據,判斷之后也必須依靠網絡和信息化支撐執行。

        高風險項目9個月怎么上線?

        蘇寧選擇SAP多少有點盲目。要知道,SAP是一家致力于制造業信息化的IT企業,最擅長的是制造業。雖然他們已經推出SCM系統,但是其實對零售業供應鏈的理解不如對制造業的理解那么深。

        與其說蘇寧看重SAP的系統,不說蘇寧看重的是SAP的管理經驗,但可怕的是,蘇寧雖然覺得SAP經驗豐富,但仍然要反其道而行之,在SAP看來要兩年才能上線的ERP系統,蘇寧非要9個月上線。

        為了上線ERP系統,蘇寧從一開始就打算下血本,按照孫為民的計劃,要從蘇寧內部抽調400名開發人員,2000名培訓講師,再加上做實施顧問的IBM相關人員、SAP的軟件人員、前臺開發的富基旋風工作人員,共2500人在工作!拔艺{集了2400名員工做ERP,大家都是有心勁的,時間拖兩年,大家就厭煩了,我拖不起!

        IBM和SAP不敢犯險托大,其專家對這個速度做出了很大的質疑,甚至最終將這個項目列為高風險項目。2005年7月19日,IBM實施顧問一行12人進駐蘇寧,與蘇寧電器從各大業務體系中精心選調出來的100多人共同組成實施團隊。最終,本應該兩年才上線的ERP,蘇寧硬是在9個月內完成了全國24000個終端的上線工作。連IBM都說,這樣的規模和速度,在IBM全球的ERP實施案例中絕無僅有。

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        什么是成功?

        說話溫文爾雅做事非常堅決的孫為民說,“感謝這些IT公司的實施人員,他們犧牲了自己的時間與我們一起不分晝夜的工作!

        感謝的另一面是效果。

        整個項目硬件加軟件,蘇寧花了8000萬元,對于一個民營企業來說,就算再有人講ERP短時間內很難看見效益,蘇寧也必須得算清楚一筆賬——8000萬元到底換來了什么!斑@個系統上線之后可以節省多少開支,可以用相當大來形容,大到什么程度,現在我說不清楚!碧拐\的孫為民這樣說。因為他認為,最關鍵的是,系統徹底改變了蘇寧原有的管理模式和運營模式,而且這種改變將來會更劇烈。

        現實的收益,孫為民舉了一個例子,比如無紙化辦公后的節約,由于SAP ERP系統的實施,富基旋風前臺開發了會員系統,每個蘇寧的顧客都將有一張榮譽卡,卡中記錄著該客戶的信息,包括家庭住址、電話等。以前,顧客如果購買了電器,需要送貨的電器要填寫送貨單,而現在用戶刷一下卡(卡的成本僅有幾毛錢且可重復使用),就可以在系統里自動記錄顧客相關信息,這些信息直接傳遞到后臺倉庫,由倉庫負責送貨?梢哉f,蘇寧基本實現了無紙化銷售。2005年,蘇寧買發票和送貨單的費用是1200萬元,現在節省了80%,也就是900多萬元。按照目前的銷售發展速度,到2010年只買紙這一項就可以每年節約1個億。

        顧客能享受什么?

        自己節約當然是節流,但是對蘇寧來說更重要的是開源。而開源的根本在于讓用戶滿意,F在家電零售業的競爭態勢是,對于同一個地區,比如北京市場來說,國美、大中、蘇寧等家電零售商比著促銷。如果某一家就某一產品開始促銷,大概第3天它的同行就會對這一產品進行類似促銷。家電零售企業憑什么留住客戶?

        很多人聽說過某一個超市某一款產品限量特價之后,顧客提前一天就在門口排隊,最后蜂擁而上一搶而空,這一點在家電零售企業中更常見。有意思的是,很多提前排隊購買特價產品的其實不是常規顧客,甚至有的是競爭對手—他們拿回去可以自己賣。而真正的優質顧客反而因為沒時間去排隊,享受不到家電零售企業的優惠。而新系統上線后,顧客榮譽卡里記錄著該顧客的信息,蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客,把優惠讓給他們,而不需要他們排隊。

        另外,蘇寧針對客戶的個性化優惠變得切實可行,比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現金優惠,也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售,這些都給顧客帶來實際效益。

        “這種讓利是可見的,而且是實時的,遠比我們大規模沒有針對性的促銷更有利!睂O為民這樣說。

        3年以后什么樣?

        孫為民心中的家電連鎖銷售到底什么樣?ERP系統能支撐嗎?

        首先是統一平臺、統一供貨。從后臺庫存到前臺POS機,從總部到每個分店,都在同一個平臺上工作,可以實現與上*的對接,大大減少倉庫。蘇寧現在在全國每開一個公司都有一個倉庫,80多個公司,80多個倉庫。ERP上線后,蘇寧可以在一定半徑里讓這個區域里面所有的門店都共享一個倉庫,這就意味著庫存周轉率大大提高,資金流轉大大加快。

        其次是通過與上*的對接,實現預銷售,資金快速回籠。以前要想賣電器,倉庫里必須有才行。而實際上,很多顧客買了電器后并不要求馬上送貨,這個時間的冗余,蘇寧完全可以去廠家現進貨,這就相當于賣了個期貨,盤活了資金。而現進貨,必須能夠與上*生產廠商的系統對接,快速下訂單。

        再次是深入研究市場,制定合理的開店策略和定價策略。隨著各大家電零售企業的不斷擴張、開店、占領市場、回籠資金、再開店,顯然是大家共同的目標。但是在哪兒開店很有講究。以前的市場研究是基于固定的數字和一定的調查,不科學也不完善,所以經常有在某些城市開店之后又迅速關店的事情。而有了ERP系統,將來數據挖掘和商業智能可以幫助企業高層進行科學決策,開店也變得有據可依。而同一產品在不同城市該定什么價,也變得科學起來。

        “要實現科學的家電營銷,而不是簡單銷售,這個過程大概要3年時間!碧K寧給自己定下這樣的期限。

        “目前,我們因為比同行有更多的專業化人才,因此在信息化方面,我們成為了國內家電零售業的開路先鋒,我希望后來者可以從我們的經驗和教訓中得到借鑒。當然,先鋒也可能是先烈,兩三年后將能看見結果!睂O為民不卑不亢,既不自吹也不自責,給很多人留下了未來的揣測空間。

        點評:看上去很美

        一,兩年的系統,9個月上線,是不是花架子?二,8000萬元上了一個在制造業方面經驗豐富但在零售方面并不非常擅長的SAP ERP系統,供應商對連鎖零售行業了解嗎?三,前臺實施方富基旋風是IBM的合作伙伴,甚少與SAP打交道,前后臺能無縫配合嗎?四,蘇寧希望的降低庫存、隨時促銷以及所謂的會員計劃,系統能滿足嗎?看上去很美的蘇寧ERP暫時還不能完全回答這四個問題,而我們也只能通過未來的事實找到答案了。

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