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      杭鋼:以ERP系統為核心推進企業信息化建設

      瀏覽次數:3457發布時間:2007-12-5

       

        在國內鋼鐵行業中,杭鋼ERP項目是一個“吃螃蟹”的項目,不僅企業組織結構復雜,而且實施范圍廣、模塊多、時間緊,對項目咨詢公司、軟件適用性以及杭鋼全體員工提出了嚴峻的挑戰。通過公司上下密切配合、全力推進,ERP系統已經成功上線運行,這為我們今后不斷完善ERP系統、推進信息化建設積累了許多有益的經驗,也為企業實現管理創新、全面提升核心競爭能力打下了堅實的基礎。

        杭鋼信息化規劃與ERP項目實施的背景

        未來的競爭是全球化的競爭,是速度與效率的競爭。信息技術的有效應用,正在使傳統的企業管理發生革命性的變化,其速度、效率和可靠性都是傳統企業管理手段所無法比擬的,為鋼鐵企業參與競爭提供了新的平臺。

        為了跟上變革的步伐,杭鋼較早地意識到借助現代信息技術,把先進的管理思想和方法引入管理流程,在鋼鐵主業范圍內逐步推進企業信息化建設,并成為浙江省信息化建設試點企業。早在20世紀80年代,杭鋼建立了計算機應用管理機構,開發了MIS(計算機管理信息系統)系統,并相繼在主體生產線上推廣應用PLC(可編程控制系統)、DCS(分散型控制系統)、CIMS(計算機集成制造系統)等控制系統;2001年先后建立了企業主干網和生產遠程視頻監控系統、質量管理系統、辦公自動化(OA)系統等,熱軋帶鋼廠被科技部命名為國家“863”計劃CIMS應用示范企業。這些信息技術的應用,極大地提高了生產過程的自動化水平,取得了比較好的管理效果。但是從總體上看,企業管理仍然不夠精細,部分資源重置、信息條塊割裂、管理層次多,已經不能適應以客戶滿意度為核心的營銷理念的新要求。這就要求我們必須不斷地整合內外部資源,形成以資金流、物流為主線,上至供應商、下至客戶和分銷網絡等信息資源一體化、面向最終客戶的供應鏈,才能有效地安排產、供、銷活動,不斷提升供應鏈的需求響應速度和資金周轉速度,使供應鏈各個組成單元都能獲得價值增值的效果,充分發揮信息化在管理創新活動中的強大支撐作用。在信息化建設中,企業資源管理計劃(ERP)是信息化建設的核心和重要組成部分,其核心是信息流、物流、資金流的統一。通過實施和應用ERP,對原有的業務流程進行重新設計和再造,建立快速高效、反應靈活的管理體系,不斷提升公司的整體管理水平和市場競爭力。這既是杭鋼順應我國加快信息化建設步伐的時代要求,也是杭鋼主動參與市場競爭、提升創新能力和競爭能力的客觀需要。

        正是在這樣的背景下,杭鋼通過及時總結實踐經驗,充分聽取專家們的意見,制定了杭鋼“十五”信息化發展規劃,樹立信息化建設是“一把手”工程的指導思想,確立了建設原則和總體構架。

        建設原則:總體規劃、分步實施,需求主導、突出重點,先進適用、量力而行,互聯互通、信息共享。

        總體構架:三大目標,即生產過程自動化、經營管理信息化、商務運行網絡化;一條干線,即主干網;六個系統,即以財務管理為核心的人、財、物、產、供、銷系統,并以先進的管理理念和信息技術高度集成為一個整體;四大工程,即ERP、CIMS、OA、電子商務;七項措施,即從領導、意識、資金、人才、方法、安全、環境方面給予保證。

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        ERP項目的具體實踐

        ERP項目的實施是一項龐大的系統工程,具有高投入、高風險的特點。為積極規避實施風險,從2002年7月開始,我們采用“請進來,走出去”的方式,經過半年左右的前期準備,包括多次邀請咨詢顧問、信息化專家前來講課、探討交流,組織人員到國內鋼鐵企業考察學習ERP的實施經驗,考察論證國內有較高知名度的ERP咨詢公司和國外軟件供應商等,根據ERP軟件的適用性和咨詢公司的行業實施能力,最終選擇德國SAP公司的軟件和有德國蒂森克虜伯公司行業背景的上海漢思公司作為咨詢公司。同年12月5日杭鋼ERP項目正式啟動,并確立了實施的目標、原則、策略和范圍。

        實施目標:引入先進的管理思想和理念,梳理業務流程,優化管理模式,減少管理層次,實現企業的扁平化管理;通過運用信息技術,實現物流、資金流、信息流的“三流”合一,進一步提高企業效益和市場競爭力。

        實施原則:效益領先、先進實用、高度集成。

        實施策略:總體規劃、分步實施。

        實施范圍:以鋼鐵主業為主體,并覆蓋全公司的管理網絡。

        實施內容包括九大模塊,即財務會計、成本管理、銷售與分銷、生產計劃與控制、物料管理、質量管理、設備維護、項目管理和人力資源管理模塊,并配合自行開發計量系統、物料結算系統、金穗系統、承兌匯票貼息系統四大接口程序。這個實施范圍在國內鋼鐵行業中是最廣的。

        按照以上的實施要求,杭鋼把整個項目的實施過程分為5個階段,每個階段都有不同的工作重點。

        第一階段是項目準備。主要是加大宣傳、培訓工作力度,建立“一把手”負責制的組織領導體系,成立項目推進領導小組、項目經理、項目辦公室和專業組,配備相應的專業技術人員,各專業組工作由各組組長親自抓、具體管,形成上下溝通、橫向協調的工作網絡。

        第二階段是業務藍圖實現。主要是梳理和優化原有業務流程,在分析診斷的基礎上,兼顧先進性和適用性的原則,提出科學、合理的解決方案,形成了杭鋼未來業務流程。優化后業務流程總計達214個。

        第三階段是系統實現。主要是項目咨詢顧問根據杭鋼新的業務流程,在SAP系統中進行相應的后臺配置,用以實現實際業務,其中的關鍵是基礎數據的準備。項目數據專業組投入充足的技術力量,共用10個月時間完成數據編碼60多萬條,其中物料主數據編碼40萬條,其他模塊共39項數據編碼20多萬條,為系統順利配置創造了條件。

        第四階段是上線準備及模擬上線。主要是本著“先僵化后優化”的原則,以系統業務流程順暢為主線,對各模塊進行單元測試和系統集成測試,以便暴露問題、解決問題,加深對系統的認識,降低正式上線風險。2003年11月1日零點,杭鋼ERP開始模擬上線,經過3個月的模擬運行,系統內與系統外實際物流已經完全同步,物流、信息流和資金流及時反映,系統月結賬與手工賬基本一致,具備正式上線的條件。

        第五階段是上線及上線支持。2004年2月1日零點,杭鋼ERP項目九大模塊和四大接口程序正式上線,系統運行穩定、速度正常,形成比較完整、整合的供產銷管理系統,打通了鋼鐵主業的核心流程,并采用手工賬與系統賬并軌運行,不斷優化完善業務流程。2005年4月1日,杭鋼ERP系統實現單軌制運行,實現物流、信息流、資金流的“三流”合一,基本達到預期目的。

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        ERP項目實施的直觀效果

        企業信息化建設本身就是一個不斷優化、完善的過程。ERP的投入也是一個系統工程,不可能一勞永逸、一蹴而就。對于這一點,我們有充分的思想準備。通過深入實踐和上線運行,有助于我們進一步深化和細化企業管理工作。

        一是有利于企業搭建信息管理的快車道。ERP上線以后,改變了傳統的信息管理手段和方式。系統用戶可以從系統中得到各類信息,大到原料采購供應、半成品及成品庫存、產品銷售,小到每一爐鋼、每一批鋼坯的投料以及成本中心的每一筆領料數據,都能即時查詢;能夠實時反映每一個生產環節的各種業務數據、工序之間的情況,有效了解物資采購的生產需求、采購申請、采購訂單以及供應商信息、物料移動情況,信息集成共享,為快速、高效的企業經營管理提供了順暢的信息渠道,有利于提高信息利用效率和工作效率。

        二是有利于企業實現生產要素的優化配置。ERP系統中,物流運轉清晰,信息流和資金流反映及時、完整。比如,通過財務管理和成本控制系統,可以實時掌握原料、半成品、成品庫存、領料、投料等業務環節的物流、信息流與資金流,適時了解成本波動情況和資金狀況,根據經營管理的要求,及時優化配置各生產要素,改變了以往二級核算模式中財務、成本信息滯后的狀況,極大地改進了企業經營管理。ERP系統上線運行,杭鋼實現了信息公開、程序透明、運營規范、各項業務流程簡化和規范,實現了動態管理和精細化的集約管理,有利于提高管理效率和管理精確度,并有利于同步實現各項管理流程的持續優化。

        三是有利于企業實現扁平化管理。我們本著先進和適用相結合的原則,從根本上改變企業收集、處理、利用信息的方式,推動企業業務流程再造(BPR)和組織結構的重構,許多業務流程和管理要求已經發生了較大變革,原有的金字塔型結構將被精簡、實現高效的扁平管理,計算機系統將取代中間過程和控制部門的大量工作,加強決策層與執行層的直接溝通。通過BPR的建設,有利于公司進一步優化組織管理機構,簡化和規范各項業務流程,切實減少管理層次,優化管理和組織結構,實現扁平化管理和動態管理,用先進的管理理念和信息化管理手段促進工作效率、企業勞動生產率的大幅度提升。

        四是有利于提高企業戰略決策能力。ERP的成功上線,使企業管理更加透明化、立體化。企業決策層通過ERP信息平臺,可以直接、及時掌握系統內11個子公司、分公司和生產單位生產經營的實時信息,改變以往依靠層層傳遞、逐級上報的被動狀況,提高了信息的及時性、準確性和可靠性;通過決策支持系統地作出分析和判斷,有效地提高決策的科學性,也有利于企業決策層把更多的時間和精力集中到企業發展的戰略研究和重大事項的決策上。

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        ERP項目的實施體會

        杭鋼ERP項目取得了階段性的實施成果,各項工作得到了實踐的初步檢驗。項目的成功實施,除了必須有較強實施力量的咨詢公司等外部因素外,更重要的是企業自身的努力,與企業內在的工作質量是息息相關的。

        1、高度重視信息化的戰略規劃。隨著社會經濟的發展,信息化系統對于企業來說不僅僅是工具和技術,更是管理的理念和水平。ERP作為信息化系統的重要組成部分,服務于企業的長期規劃,是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源于信息化系統規劃,是評價ERP系統成敗的基本標準,應依據信息化系統規劃,明確ERP系統的實施范圍和實施內容。因此,企業信息化建設應遵循“統籌規劃,整體設計,分步實施,逐步推進”的原則,著眼于企業的實際,與企業的發展戰略相吻合,科學論證、詳細規劃,將管理創新、技術創新和知識創新結合起來。在整體規劃時,要體現權威性、整體性、適合性、操作性和長遠性。

        2、ERP實施堅持“一把手”原則。ERP的實施不僅僅是技術的創新,更是一場深刻的管理革命,涉及到公司組織機構、部門職能和崗位設置等問題,對根深蒂固的傳統思維模式帶來巨大沖擊,牽動全局,沒有公司各個管理層面“一把手”的積極參與和授權,很難調動全局。在ERP項目的實施中,我們深切地感受到,部門或單位“一把手”責任到位的,該單位(模塊)的工作就能有效地實施,取得事半功倍的效果;“一把手”不到位的,工作就難以落實。在實施過程中,公司主要領導親自主持制定工作計劃,聽取實施情況匯報,協調處理問題,公司層面召開ERP推進例會100多個;在模擬上線期間,召開每日碰頭會81個、40多個專題會議,制定了50多個具體的業務流程,并以集團公司文件形式下達,有力地推動了ERP項目的實施。因此,把ERP的實施稱為“一把手”工程,主要說明了企業高層領導在ERP實施過程中所起的特殊作用,是項目成功實施的領導保證。

        3、良好的企業文化,對ERP順利實施至關重要。ERP的實施涉及到企業生產經營的方方面面,需要項目實施的全體人員發揮團隊精神和互動效應。在項目實施中,杭鋼ERP各項目組成員既要及時按質履行好日常崗位職責,又要投入足夠的時間和精力直接參與ERP項目的實施,經常加班加點、通宵達旦的工作,不計較個人報酬,為項目每一天、每一階段目標的順利完成提供了堅強的保證,充分體現了杭鋼人銳意創新、無私奉獻的優良傳統。因此,ERP項目的順利實施,除了依靠企業全體員工的積極參與外,還必須有良好的企業文化作為強大支撐。

        4、重視數據準備和員工培訓。ERP的實施,是“三分技術,七分管理,十二分數據”;A數據準備不但工作量巨大,而且非常重要,是管理流程標準化和精細化的基礎。高度重視基礎數據的準備工作,就是要保證靜態數據的準確性、完整性和動態數據的及時性,制定科學的數據編碼規則和嚴格的數據管理規范制度,包括權限管理和安全保護管理,避免垃圾數據進入系統,否則,系統反映出來的也肯定是垃圾信息。

        ERP的實施最關鍵的是人,主要是高層領導、關鍵用戶、最終用戶等各個層次的人員素質。在ERP項目實施中,培訓要貫穿ERP系統實施的始終。在項目準備階段,主要集中對公司中高層領導進行“SAP整體概念”的培訓;在項目實施初期,對模塊專業組業務人員及IT人員進行流程描述工具的培訓;在項目進入上線準備前期,對關鍵用戶進行SAP軟件業務操作的培訓,同時大規模地組織關鍵用戶對最終用戶進行培訓。通過每個階段不同內容的培訓,使最終用戶熟練使用新系統,關鍵用戶深入理解系統原理及相關配置,中高層領導根據系統提供的物流、資金流等信息及時作出科學決策,最終實現系統知識的較好轉移。

        5、流程重組堅持合理性和高效性的原則。這是ERP成功應用、改善管理效率的前提。BPR側重企業業務流程的整體優化,ERP側重于在合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理,為了實現兩者的目標,BPR和ERP幾乎是互為條件,與此同時在流程管理與資源管理方面又互為補充。在ERP實施過程中,經常會遇到ERP軟件與管理流程相沖突的問題。BPR重組在考慮該流程是有效率還是無效率、是合理還是不合理的基礎上,應從不合理且無效率的業務流程入手,切忌首先改動不合理但有效率的流程。在ERP軟件與管理流程有差異時,應以業務流程是否合理、順暢、快捷為前提。

        6、選擇具有本行業豐富實施經驗的服務商。ERP系統實施成敗的主要因素并不取決于是否采用了最先進的軟硬件,而在于是否選擇了適用性的軟件和較強行業服務能力的實施商。這主要體現在是否具有行業ERP的實施經驗,是否了解行業實際運作情況,能否充分理解和明確企業需求,對實施過程中可能出現的各種問題是否能尋求比較好的解決方案。要做好企業自身充分的需求調研,包括現在和未來的需求,找到企業管理的不足之處,才能有的放矢地選擇好ERP系統的服務商,才能使ERP這套管理系統真正體現管理出效益的道理。

        ERP項目的建設與運行,拓展了企業管理的新思路和新領域,必將對杭鋼的發展產生深遠而積極的影響。下一步,我們將根據企業發展的實際需要,按照杭鋼信息化發展規劃,大力持續推進信息化建設,建立起適應市場經濟競爭要求的企業供應鏈管理模式,不斷提高自身管理水平和核心競爭能力,努力構建一個充滿生機和活力的嶄新杭鋼。

          作者:袁明觀 杭州鋼鐵集團公司總經理

      來源:中國企業報

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