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      失敗案例:“定死”的流程打破內循環

      瀏覽次數:3469發布時間:2007-12-5

       

          案例概述

          2000年初,金美公司采用福蘭克公司的產品實施ERP,直到同年5月份,金美ERP實施的進展都很順利,可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。4年后,金美的銷售額從當時的12億元上升到目前的17億元。但是,對金美來講,當初實施的ERP如今卻成為負擔。

          多元化的新需求

          事情需從頭說起。金美集團是電力系統自動化、控制設備研發為主的國有控股大型企業,為國家與當地重點建設的企業集團之一。在國內同行中排名靠前,企業集研發、生產、銷售于一體。

          金美集團企業規模較大,“金衡電力”為其全資上市子公司,另外還有多家中外合資公司。2000年,金美的銷售額為12億元人民幣,企業員工逾5000人,其中本科及本科以上學歷占60%.集團領導歷來重視企業人才隊伍建設,而高素質隊伍必然需要高效管理與之適應,因此,在金美信息中心劉主任手下,擁有一批高學歷員工。集團信息中心成立較早,當初,為適應企業生產高速發展,劉主任與同事們自主研發企業信息化系統,雖然融合進財務、生產與銷售等業務流程,但隨著企業的不斷擴大規模,系統也只是勉力而為之。

          金美集團在堅持主業做強、做大的同時又不失時機地進入民用機電、環保、資產管理等行業,“加強主業,多元發展”的經營戰略,支撐著企業的快速發展,持續保持行業龍頭地位。

          雖然企業的發展勢頭良好,但是劉主任卻越來越憂心忡忡。企業在提出多元化戰略前,系統還能勉強運行,隨著企業經營的廣泛,數據量加大、流程變得更繁雜、信息的采集與數據核算準確日益困難,憑信息中心的現有水平根本無力維持!翱磥硪ㄗh領導上ERP新系統了”,劉主任打定主意后,便將報告交給領導。

          劉主任已經在集團工作20 多年,平時工作勤奮、嚴謹,極少向領導提要求,在員工中有一定威信。因此,集團領導很重視該報告,經過集團領導的討論與調查分析,認為劉的建議是正確的,企業需要一套新系統。

          金美上ERP希望能解決3方面的問題:一是希望通過ERP規范業務流程;二是使信息的收集、整理更通暢;第三方面是通過這種形式,使產品成本的計算更準確。

          選型之爭

          ERP選型時,金美公司與國內外眾多知名ERP廠商接觸。開始金美想用國際知名軟件供應商解普的產品,但是解普的出價是180萬美元:軟件費90萬美元,實施服務費90萬美元。而當時金美上ERP的預算只有550萬元人民幣。

          雖然與解普并未談成,但金美并未將目光轉向國內。當初在考察多家國內廠商之后,金美的領導與劉主任均認為這些廠商的設計思路同企業初期自身開發的軟件功能設計相差無幾。

          反復挑選之后,金美最終選擇另外一家外商福蘭克(中國)公司的產品,這一家面向中型企業的美國管理軟件廠商。金美當時的產值為10億元人民幣,與美國的中小型企業相當,而福蘭克在美國中小型企業市場做得很好,價位也適中。而且簽單時,希望拓展中國市場的福蘭克為金美開出非常優惠的條件,如可按實施進展程度多次分批付款、先實施后付款等,雙方如愿成交。

          隨即,雙方組成項目組,并開始調研、實施。金美集團的老總們雖然很重視此次ERP項目實施,但畢竟精力有限,不可能將所有時間都用在該項目上。因此,在實施過程中,金美的高層將項目全權交給信息中心的劉主任負責,并要求各部門積極配合,嚴令“誰不配合誰下崗!

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          打破內循環

          從2000年初簽單,到同年5月,金美實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組以及物料清單的建立都很順利。而且通過廠商對項目組成員、相關業務員工的培訓工作,基本完成了產品的知識轉移。同時,劉主任憑借豐富的經驗,也初步培養起金美自己的二次開發隊伍。

          到了2000年7月份,金美集團內部為適應市場變化,進行重大的機構調整。原來,金美沒有成立負責協調的內部事業部,而是以各個分廠的形式存在。但是,分廠間在激烈的市場競爭中,出現一些怪現象:金美自己制造的零部件,比如單個螺釘在公司內部的采購價格是6分錢,在市場只用4分錢就可以拿到。

          由于這種情況的存在,不僅增加集團采購成本,而且引發部門間矛盾——采購部門與分廠的領導都找過集團高層。雖然,事情錯綜復雜,涉及到各個部門甚至個人的利益,但是公司領導依然決定,對集團所屬分廠進行人事與機構調整。

          調整的結果是,各零部件分廠將按照模擬法人的模式進行運作。金美希望這些廠利用2、3年時間進行調整,以適應市場競爭,但如果還無法生存,將考慮通過企業轉產、破產等辦法剝離出去,從而根本解決各分廠對集團的依賴。

          這次調整中,為了集團未來的生存、經營合理化與實現利潤最大化,集團的領導可謂是煞費苦心,根本無暇顧及企業正在實施的ERP項目——“反正已經交給劉主任全權負責了”,當然,也未曾考慮這場調整對項目的影響。

          集團的調整看似只針對零配件分廠,未觸及企業核心,但是福蘭克ERP系統當初為集團所選中,重要的一點就是該系統對于數據信息良好的采集與處理能力。當各分廠被公司領導重新調整后,原來的所針對的數據采集方案全部要重新做,而且需要重新做的還不只這些。

          “定死”的流程

          “美國人在設計軟件的時候,是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現如此大的變化!备Lm克方的項目顧問林先生說,“任何一個產品都有它的適應性,也有所不擅長的領域,企業發生大調整,肯定會超出軟件所能適應的范圍!

          按照林的意思,對調整所引發的項目問題,由于未曾遇到過,也就沒有合適的解決辦法。

          面對已經“定死”的ERP軟件流程,劉主任無奈之下只好硬著頭皮繼續下去。但是他發現,雖然手中有集團老總的“尚方寶劍”,但在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。

          在這些部門看來,軟件流程已經固定,而此時企業又進行結構調整,如果項目出現問題也就分不清責任在誰,到底是由于軟件自身還是人員配合不夠,造成的流程不暢。

          福蘭克廠商也似乎無能為力,想不出很好的解決方案。于是金美不得不與福蘭克公司友好協商,項目暫停,雖然已經運行4個月,但是繼續運行顯然已經失去了意義。

          至今,金美集團依然靠自己開發的程序來支撐運行企業的信息系統。而買來的管理軟件只是在一個子公司運行,雖然現在不用,但每一年集團依然要支付高昂的軟件升級維護費用。這幾年企業雖保持高速發展,但已與550萬元的冤枉錢無關。

      [$page$]    阮凌

          (上海漢康管理軟件公司華南區銷售總監兼東莞分公司副總)

          管理可分為交易與決策,其實項目經理能做的是交易部分,但卻很少能做決策的判斷,這必須有高層參與,也就是要由企業一把手或總經理決定。

          這則失敗案例非常典型。從企業管理學角度理解,當企業成長到了某種程度,靠人為的直覺式管理已經無法管,需要借助工具,ERP本身就是非常好的管理工具可以幫助企業提高管理效益。由于我國信息化建設起步晚,所以存在很多認知的誤區,就該案例而言,就有很多屬于多數企業在信息化過程中常見的錯誤。

          1、認為只要上信息化,就能解決所有管理問題;

          2、領導雖然支持,但僅限于口頭,并未親身參與;

          3、管理是為經營而服務的,經營方向上的變化,如果管理本身不變,那當然失敗無疑;

          4、各分廠及部門的負責人,并沒有把實施ERP當做自己必須要做的事來對待;

          5、所選擇的ERP廠商顧問能力不夠。企業在實施期內做出如此重大的調整,并非心血來潮,一定是經歷很多痛苦才會變動,為什么在前期調研中沒有發現這些問題?

          以上都只是整個案例中比較關健的幾個問題,F在,我們來回答一個疑問,企業運作的真正目的是什么?很簡單,答案就是:效益的最大化。

          企業活動可分為2類,一類是經營、一類是管理,管理為經營服務。企業要想多賺錢,除了經營方向確定好以外,更重要的就是如何在現有的經營模式下把內部管理做好。不同的經營方法決定了不同的管理方法,管理方法決定了管理模式,管理模式落到實處的執行,就是所謂的流程。

          人是企業活動的主體,那我們就可以這樣來得出一個結論,即:人會按照一定流程來做某一件事情,以達到預期,如果沒有成功,找出解決方法或者重新修正目標,然后再重復,這是企業每天的活動。將正確的流程固定下來就需要有相應工具,這樣才不會令同一個問題不斷出現。這個工具就是ERP.所以總結來看:效益=人(People)×流程(Process模式)×系統(Program),簡稱3P.從以上分析就可以看出,管理模式是最重要的一環,這也就是為什么同一套軟件,在這個企業能上線使用,而在另一個同行企業就不行,這是因為每一個企業的管理模式都不一樣而造成的。

          擁有自有品牌公司的管理模式與OEM或者ODM公司是完全不一樣的,集團化企業的管理模式就更不相同,所以經營模式也就決定了不同的管理模式,那么要由誰來決定管理模式呢?一定是企業高層。但是他們往往都會以工作太多,沒有時間,下放“權力”等方法來面對企業信息化建設。

          表面上看他們是支持項目進行,但實際中真正做決策時,項目經理能定嗎?問題的出現,其實是企業高層沒有把管理再做細化的分析。管理可分為交易與決策,其實項目經理能做的是交易部分,但卻很少能做決策的判斷,這必須有高層參預,也就是要由企業一把手或總經理決定。

          常會出現這種情況,對公司整體有利的政策對企業局部職能不見得有利。反過來說,如果只是各部門與項目經理共同參預ERP實施,而高階不出面的話,定下來的流程只會對局部做優化,反而可能對公司是有害的。這也就是前文所述的各分廠與集團的矛盾來源。

          至于ERP廠商方面的選擇,其實最重要的是看其后續實施能力,以及在本行業有無必備的行業知識與實施經驗,ERP并不是萬能鑰匙,更不能是通用產品,一定要有它的行業特色。只有找到行業的專家,在實施過程中才會有好的建議,但最終ERP產品只是工具,如何去用,關健還要看自己。

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          劉雙桂

          (北京大學中小企業研究所研究員、項目負責人)

          企業每天都處于成長和變化之中,具有動態性。企業這種強烈的個性和劇烈的變化對企業管理軟件提出了苛刻的動態適應性要求。

          如果說企業形態決定企業管理,企業管理決定企業信息化,那么探討企業信息化的成敗得失的原因也應該回到企業的形態上。

          市場經濟中成功的企業,往往都是個性化的,有獨特的管理方式和企業文化的組織。這種個性特點決定了企業需要個性的軟件,應用軟件應充分體現和放大與企業核心競爭力相關聯的個性價值,從而提升企業的競爭力。另一方面,企業生命周期不是一個機械的過程,而是一個動態變動的過程。企業在每個成長階段,都需要有所區別的組織形態和管理模式,這種動態變化性決定了企業需要敏捷的軟件。

          西方成熟市場經濟下的企業建基于基本的商業規則和科學管理文化之上;這些商業規則和管理實踐,通過一些穩定的規則和方法能夠減少企業的個性和平滑企業的震蕩。中國企業經過短短的20年發展,絕大部分企業都是創業者精神影響下的組織,具備天然的個性;這些企業每天都處于成長和變化之中,具有動態性。企業這種強烈的個性和劇烈的變化對企業管理軟件提出了苛刻的動態適應性要求。

          所謂敏捷軟件,就是能夠迅速定制適應企業個性、能夠迅速調整適應企業變化的管理軟件?上,敏捷軟件今天基本還是一個“夢想”。采用定制的方式從客戶的個性化的需求出發進行軟件定制,由于開發效率難以提高,一旦需求發生變化,軟件也就陷入僵化之中。

          金美集團在信息化實施中,CIO雖然手中拿著老總的“尚方寶劍”,但執行過程中偏離整體布局的現象不斷發生。一個多元化的復雜架構,還在不斷進行“分廠進行人事與機構調整”。不斷進行變革的同時,“這幾年企業保持高速發展”,沒有出現變革中常見的業務發展受挫的現象。

          企業具備個性化的同時又極具動態性,經營范圍廣泛,內部摩擦頻繁,每天處于創業管理和變革管理之中,企業還保持高速成長,這種管理學現象恐怕只在中國才會頻繁發生,同時又像經濟的增長一樣讓人著迷。

          但是,金美集團應用軟件的僵化性也很快顯現出來!爱敻鱾分廠被公司領導調整之后,原來的所針對的數據采集方案全部要重新做,而且需要重新做的還不只這些!泵绹镜捻椖款檰柫窒壬庾R到“美國人在設計軟件的時候,是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現如此大的變化”。僵化的軟件最終屈服于敏捷的組織面前。

          理想的敏捷軟件還沒有出現。但是,福蘭克公司提供的軟件產品本身的適應程度確實較差。企業變化導致二次實施的難度和工作量增加,但是僅僅因企業機構和人事調整就顯得“一籌莫展”的軟件肯定是過于僵化。

          實際上,目前一些管理軟件提供商提供的產品已經具有相對較好的靈活性;同時軟件行業也在通過模塊化或者平臺化的生產方式慢慢朝敏捷軟件的目標邁進。像“金美集團”這樣的企業恐怕最需要的軟件的品質是它的敏捷適應性;否則只能依靠自己開發的信息系統,“勉強運行”,支撐企業“高速發展”。

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          鐘耕深

          (北京大學-浪潮集團博士后,山東大學管理學院副教授)

          企業要進行根本性的(Fundamental)、革命性的(Revolutionary)流程再造(BPR),就不要急于上ERP;要上ERP,就必須首先制定和實施流程管理的戰略。

          在上ERP之前,到底有沒有必要優化業務流程?前幾年IT界曾經有一個比喻,說上ERP好比買一臺全自動洗衣機,把機器買回來用就是了,還有必要研究手工洗衣服的程序和技巧嗎?理論推論是很容易成立的,但金美集團的“ERP之痛”卻從事實上給出了否定的回答。

          上述比喻的錯誤在于,忽視了洗衣機和ERP在信息流和業務流的一致性上具有截然不同的性質。洗衣程序是通用的,不會因客戶需求改變,而ERP是需要與客戶管理流程結合。

          洗衣機的信息流和業務流(即洗衣過程)都是“全自動”的,是統一的,人的作用只是控制輸入(臟衣服、洗衣粉、水),洗衣機會自動地給主人輸出預期的結果(即干凈的甚至是甩干了的衣服)。

          ERP只是對企業的業務活動信息進行采集和處理,業務流仍然是由人控制和實現的,或者說信息流和業務流是分別由機器和人完成的,二者可能是一致的,也可能是不一致的,當二者不一致時,ERP系統自然陷入癱瘓。

          從更深一層說,ERP是一個系統工程,涉及組織、人員、流程、設施、企業方向、企業規模、標準、研究與評估等八大任務,其中,組織、人員、流程是企業最關鍵、最頭痛的事情,弄不好就會使改革前功盡棄。

          由此可見,金美集團的ERP之痛,歸根結底是由于他的業務流程因為內部市場化改革而發生了根本性的變化,信息流因之也發生了根本性的變化,但ERP系統卻沒有也不可能做出相應的調整,“痛”是必然的。

          隨著IT日新月異的發展,軟件廠商已經提出了“適應客戶組織變革”的軟件開發指導思想,但是從目前看,這種思想只是適用于ERP的結果層面以及一些具體的、小的流程,也就是說,客戶除了能自定義一些輸出的結果,比如表單的內容、項目指標等以外,還可以自定義一些流程的變動,比如增加或減少一個審批的環節。

          但是,當企業一級或二級流程發生變化時,比如集團企業由分散到集中采購、建立分銷渠道、指標考核細化、內部模擬市場等涉及業務部門職能調整時,就需要重新定義軟件的架構。而要改變軟件的架構,只能是推倒重來。

          金美集團的“ERP之痛”給處于變革、信息化浪潮中的中國企業敲響了警鐘:企業要進行根本性的(Fundamental)、革命性的(Revolutionary)流程再造(BPR),就不要急于上ERP;要上ERP,就必須首先制定和實施流程管理的戰略。BPR永遠不是一些信息化從業人員所想象那樣,是一次適合計算機系統的流程調整(ERP+BPR),它是一場企業史無前例的革命。因此,“業務流程決定ERP”是一個很基本的結論。

          明白了這個結論,企業在上ERP之前就要先行流程再造,或者進行流程優化,或者進行流程標準化。而一旦遇上金美集團這樣的“變陣之痛”,企業也沒有必要沉浸在過去,“壯士斷腕”有時是企業生存和發展所必需的。

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