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      褪去ERP華麗外表 看華西希望集團信息化

      瀏覽次數:3491發布時間:2007-12-3

       

        希望集團是中國最大的民營企業,以飼料工業為龍頭,產業跨及空調、電子、食品、乳品、建筑、房地產、酒店、制冷工程、信息網絡、國際貿易和金融等領域。過去,我們更多地從集團發展歷程、產業經濟和財富排名的角度去關注并審視希望集團對中國社會的影響力。但鮮為人知的是,站在風口浪尖的希望集團,相比創業初期準確把握住“民以食為天”的第一需求,其對信息時代脈搏的把握也毫不遜色。 

        結構與結果

        戰略管理特別強調企業架構的設定,認為“結構決定結果”。如果我們把業務營運稱之為硬元素,那么權益、體制、管理、組織、文化等均屬企業結構中的軟元素。

        今年以來,有多位知名的空降職業經理人相繼主演了出局的劇幕,由于他們大多都經歷過跨國集團多年來的職業化熏陶、有過一長串不錯的成績單來證明其實力,探其出局的原委,不得不令人對這些求賢若渴的國內企業的軟架構產生了質疑!

        我們不用去深究是非,只是借用此事并引申到信息化,為什么我們在總結成功經驗時,翻來覆去談得最多的總是“領導要重視”、“觀念要更新”、“流程要變革”、“目標要明確”……,聽多了,感覺沒有任何新意,甚至有人譏諷為老調重彈。但令人笑不起來的是,中國企業固有的架構,以及為適應信息化所進行調整的深度,正是決定信息化成功與否的最根本因素之一。

        如果把“結構決定結果”顛倒一下,以結果來導向,架構就可能天生滋養在肥沃的泥土里。當中國大多數企業對ERP還幾乎沒有太多意識,尤其是在傳統的飼料行業對信息化這樣的時髦名詞還是是一知半解或者望而卻步時,華西希望卻成為業內第一個吃螃蟹的勇士。

        用信息化鋪路

        一九九五年,創建十三年的希望集團實現了重大變革,劉氏四兄弟明晰了各自的產權,三哥陳育新組建了華西希望集團,四弟劉永好成立了新希望,其余兩位兄長也分別籌建了大陸希望和東方希望,煥然一新的希望航母開始了跨世紀的騰飛。

        企業領導在企業發展史上扮演著極其重要的角色,對于剛組建的華西希望在信息化方面的前瞻意識和魄力同樣也來自于陳育新的英明決斷。

        陳育新先生是技術出身的企業家,多年來潛心于企業管理和技術研究,對先進的管理工具有較深認識,他深信ERP能夠幫助企業提升管理競爭力。更重要的是,華西希望自創建開始就明確了企業進行信息化建設的方向與目標,那就是,通過實施ERP,實現對各分公司的實時監控與指導,及時了解分公司的準確需求,同時規范整個企業的經營管理行為。在清楚ERP效用的前提下,又有了明確的定位,華西希望敢玩這個“勇敢者的游戲”也就在情理之中了。

        和大多數實施ERP的企業一樣,華西希望最開始對ERP系統也是“摸著石頭過河”,心存疑慮。負責該項工作的谷坤華主任坦言,企業在實施ERP系統時,與軟件供應商呈現的是一種“不對稱性”的合作關系。軟件廠商通過ERP系統為企業提供服務,而企業則要承擔這種服務帶來的最大經營風險,即該系統是否能實實在在為企業提高效率,增加效益,不過,化風險為機會正是企業在競爭中的獲勝之道。

        華西希望在深入研究了ERP的功能與效用后,堅決認為這是企業自我提升的重要一步。一個企業對信息化的要求是循序漸進的,必須有一個心理準備期,要明確需求,并積極找到解決的理念與途徑,這樣才能化風險為機會。對于實施ERP,一定要有一個長期的規劃,一步一步地走——華西希望是這樣總結其經驗的。

        集中控制之道

        集中戰略是企業管理的基本戰略之一。在成都金蝶所有用戶中,華西希望是管理監控實施得最好的企業,集團財務部就一個部長,分支機構一般就一個會計和一個出納,使其具備了明顯的人員精減優勢。

        通過對高度一體化的金蝶K/3ERP的運用,華西希望實現了集團企業數據采集、存儲和共享,加快了內部交易對帳。利用該系統,集團總部可及時了解到分布在不同地區各子公司的訂單、銷售和成品入庫情況,并相應調整銷售策略和安排生產計劃。

        為了盡可能降低實施ERP的風險,金蝶利用K/3ERP強大的自定義功能,為華西希望量身設計了個性化解決方案,充分適應了華西希望多項個性化管理的需求。K/3ERP不僅能幫助華西希望及時掌控全國的生產情況,尤其還實現了對物料配方的科學化實時管理,使之更深刻地體會到信息化管理帶來的意義與價值,F在華西希望的ERP應用已覆蓋了物流、生產和財務管理,總用戶數達236個,真正通過ERP規范了企業的管理流程。

        華西希望信息化之旅最明顯的特征是,首先就有了一個很好的架構,自集團成立初就明確了以ERP為核心的管理模式,軟件與企業管理充分結合、相互促進。金蝶的實施團隊對華西希望的具體情況進行了非常細致深入的調研,并將之與K/3ERP系統高度融合,從而提供了一套為華西希望量身定制的、有企業特色的業務流程管理模式,也直接體現了金蝶為企業提供持續增長價值的優勢。

        陳育新先生直接管理的希望集團核心企業——新津希望飼料總廠,一直是國內同行業銷量最大、效益最好的企業,慕名前來參觀的國內外嘉賓絡繹不絕。

        作為華西希望ERP項目負責人,袁洪在談到實施ERP的最深體會時,借用了一個非常貼切的比喻,他說,ERP所帶來的其實是一種“蠟燭效應”,1個人點燃一支蠟燭只有一份光,100個人在一起,蠟燭的光就能照亮其他99個人,ERP需要在交流中溝通、相互學習,“分享亮光”,達到管理癥結整體解決的目的。

        照亮新希望

        這份光同樣也照亮了新希望!

        由于華西希望的“蠟燭效應”,新希望在考慮全面實施信息化時毅然放棄了使用多年的國內另一家著名軟件廠商的軟件產品,最終選擇了K/3ERP。

        因為規模較大,新希望在選擇ERP廠商時更為謹慎。新希望ERP項目帶頭人南方希望有限公司副總裁兼經管委主任羅修竹介紹到,由于新希望分支機構較多,分布區域較廣,使管理工作量大而復雜,因此在引入管理工具時,會綜合考慮、分步實施、小步快跑。新希望雖然上ERP項目的時間比華西希望整整晚了近兩年,但也早已認識到信息化勢在必行,只是一直在平衡各種因素和實施進度。對于一個子公司達60余家的集團企業而言,的確需要每一個細節都考慮周到,而且要保證實施的成功。

        就如新希望集團跨行業業務擴張的速度一樣,2000年,當K/3ERP的財務管理模塊首先在集團下屬重慶國雄飼料公司試點成功后,即刻迅速推廣到各子公司。2002年5月,集團下屬最大的公司之一瀘州希望又開始了物流模塊的實施試點,9月,瀘州希望對該試點項目使用情況進行了驗收,金蝶K/3 ERP再次獲得成功。

        目前已有700多個信息化網點分布在新希望集團總部和下屬各企業,并實現了實時監控。新希望的信息化規模與其業務一樣宏大,可以預料,新希望集團在相當長的時期內都將成為成都金蝶K/3ERP應用規模最大的工業企業用戶。

        配方魔方

        成本戰略是傳統行業特別是飼料行業最重要的基本戰略之一,飼料行業一直都是競爭異常激烈的一個領域。談及ERP產生的效益,羅修竹總是感慨良多,他一再提到,新希望不斷擴張,飼料廠不斷擴大再生產,要提高運營效率,加強管理就顯得尤為重要,因而,新希望競爭的核心就在于管理。

        與邯鋼管理經驗“模擬市場核算、實現成本否決”不同的是,新希望集團是民營企業,是完全市場化的公司,由于不存在內部計劃價格轉移需多步控制成本的問題,因此對直接生產成本的控制就顯得格外重要,但成本又往往是質量的雙刃劍。

        飼料行業管理中有一個配方管理的核心問題,這是企業管理至關重要的環節,直接影響到生產成本和產品質量。希望集團通過K/3ERP系統,不僅降低了生產成本,而且可以做到實時監控各機構配方的執行情況,確保集團幾十家子公司按照總部提供的標準配方生產,同時輔之以嚴厲的獎懲制度來保證新希望產品質量的恒定不變——這也是新希望品牌要永遠保持讓用戶信賴的最關鍵一環。

        以前新希望對各機構配方的執行情況只能通過事后帳上反映的數據來了解,而帳上反映的僅是概要總數,無法了解具體的明細數量,實施信息化后,所有數據都必須實時錄入,只要過磅便可自動計數,同時進入物流系統,對于實時進行定額管理提供了極大的幫助。

        價格杠桿

        新希望對差異化戰略的應用也頗為嫻熟。傳統的飼料行業,吸引客戶的因素除產品、渠道外,價格杠桿尤為重要。由于競爭激烈,過去定價采用的成本加成法,即成本+利潤的定價模式已不能適應市場經濟的需要,為了和不同地區當地的供應商競爭,更不可能根據產品運輸的轉移距離來順加運輸成本,因此現場折扣和銷量獎勵就成為一種新的經營策略。

        K/3ERP為新希望設計了一套特殊的定價和折扣、獎勵處理模式,能實現現場折扣、二次折扣、其他折扣等多種方式;并提供了基本獎、增量獎和贈料等不同的獎勵政策。正是這種差異化營銷手段的運用,不僅使新希望集團能統一定價,合理調配價格杠桿,也為建立長期穩定的大客戶資源提供了個性化的客戶關系管理手段。

        與華西希望不同的是,新希望集團的信息化之旅是在原有的企業架構上,通過更新觀念、打破傳統、突破蔽障,重新建立了基于ERP的現代管理模式,一旦通過試點嘗到甜頭就迅速推廣、馬上跟進,這也直接展現了新希望極具魄力的企業文化和競爭戰略。

        羅修竹坦言,劉永好董事長非常重視ERP項目的實施,并多次作出重要指示,通過實行全集團的信息化建設,企業大大提高了運營效率,相信不久后,集團最高決策者通過電腦就能基本掌握公司各個層面的情況。在目前成功運用的基礎上,集團已計劃在五年內要實現所有子公司內部建網,并全部集成到一起,實現新希望集團全面的信息化管理。

        褪去ERP華麗的外表

        在談到對ERP的理解時,新希望和華西希望都反復強調對ERP的理解不能停留在表面上,太看重了這個名字了。信息化的主題是企業,任何不適合中國現階段經濟發展狀況和企業的信息化系統,無論它的構思是多么的美妙與完整,無論這一系統的設計是否世界一流,它都注定是要失敗的。

        對華西希望而言,K/3ERP的出現正是“適時的”,它滿足了企業信息化的階段性需求。羅修竹非常樸實,他說,我們在討論ERP規劃時,曾經考慮過投入產出的問題。我們也知道中國有些企業投入過幾百萬甚至上千萬,但未見成效。深層次的問題我們認為并不是ERP系統本身的原因,而是企業自身的業務流程與ERP系統有效結合的問題。管理信息化我們堅持要做,但要適時適量地做。對此我們非常謹慎,采取了循序漸進、分步做、試點推廣的方式。

        像華西希望這樣的大集團,分公司涉及的行業實在太廣,管理信息化對軟件供應商而言是一個巨大的挑戰,很難有某種軟件一開始便適應企業的全部需求。為此,金蝶的實施團隊對華西希望進行了深入的調研,在調研過程中,仔細剖析了華西希望的管理現狀,并和K/3ERP系統進行整合,從而形成了適合華西希望需求的、有特色的業務流程管理模式。

        “蠟燭效應”,更能代表中國現階段ERP應用實施的普遍狀況。國內的ERP廠商,在借鑒國外管理思想精華的同時,更應該通過結合中國實際,在學習中探索、在探索中消化、在消化中研發出具有中國特色的ERP軟件。在當前企業信息化發展的初級階段,更應該不斷和企業一起優化管理、提升管理的應用價值,建立實用的行業管理模型和應用方案,與客戶一起去分享成功、探索成功之路,去推動整個中國信息化水平的提升。

        合作四年來,華西希望集團的信息化管理水平隨著金蝶產品的不斷升級而不斷提升,使用的軟件產品也從最初的部門級應用升到了K/3ERP系統,再到現在的管理信息化整體解決方案。

        “蠟燭效應”,不僅可以照亮客戶,還能照亮自己,F在,金蝶公司除自己做實施服務外,還幫助華西希望培養出了一批信息系統管理、維護專家。新希望已習慣稱金蝶為“戰略合作伙伴”,就是因為,雙方在合作的過程中,真正實現了雙贏——金蝶幫助新希望規范信息管理,提升企業競爭力,而新希望也幫助金蝶完善了產品,給行業用戶提供了更有價值的參考。

        希望的燭火

        到成都新希望總部參觀時,你恐怕根本就想象不到,一個在中國有如此影響力的企業,其總部竟然只是一排兩層高的普通樓房,除了一面巨大的“新希望集團”匾牌外,很容易被淹沒在四周的高樓大廈中。樓前是一大片空地,但草色青青,生機盎然。在與希望集團兩位主管ERP項目的領導的對話過程中,你會隨時感到真誠、樸實、執著和睿智的相同風格,也許這就是希望集團為什么會成功的本質原因吧?

        記得IBM的總裁郭士納在電子商務很熱的1999年曾說過,再過幾年,就沒有所謂的電子商務公司了。其實他是指,在不久的將來,所有的傳統企業都會采用電子商務手段開展網絡化經營。同樣,全球五百強至少有208家制造企業,但這些企業從頭到腳都是用高科技包裝起來的,已經不是傳統意義上的制造企業了。

        國家競爭力的基礎是經濟競爭力,經濟競爭力決定于企業的競爭力,而企業競爭力直接體現為產品的競爭力。中國在世界的名牌產品和知名企業太少,這是與發達國家相比很不夠的地方,所以提高企業產品競爭力是當前經濟發展的核心問題。以信息化帶動工業化,實現工業化、現代化是歷史性任務,而信息化更是覆蓋全局的戰略舉措。

        中國最大的民營企業希望集團面對激烈的國內外競爭環境,能迅速把握信息時代發展的脈搏,在改革中求發展,在管理中出效益,更從整個全球化市場競爭的新特點來規劃企業的信息化建設,其信息化之旅將不失為中國大型企業信息化的經典案例。

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