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      “穿”出自己的ERP

      瀏覽次數:3252發布時間:2007-10-15

          ERP很像企業的一身“行頭”,領導喜歡實用又賞心悅目,業務人員強調舒服、自在,信息技術人員愿意它“跟得上趟”,最好多些“時尚”元素……不同的角度有著不同的期望。成功的ERP,往往是被企業多方面“認可”。然而,要形成比較一致的“審視標準”,不同的企業,有著不同的過程。
        武漢紅人服飾有限公司(下簡稱紅人),是武漢紅人集團下屬的一家集中、高檔女式時裝設計、生產、銷售于一體的大型中外合資服裝企業。經過10年的發展,年生產能力已達100萬件套,每年銷售額達到1.5億元,直接回款達一億元。紅人在多年的設計、生產服裝過程中,也在為自己找尋著一套“IT裝”,這個過程在紅人信息主管彭厚學的眼中,盡管不復雜,也不能說平淡。

        從800元開始

        正如眾多企業的管理信息化都是從財務管理入手的一樣,紅人也不例外。信息主管彭厚學談到,紅人在1998年花了800多元購買了一套管理軟件,主要進行財務和簡單的庫存管理,銷售網點的銷售帳務信息,通過電話或傳真報到總部。這套系統很快伴隨紅人在全國的銷售網點迅速的增長、會計無法應付每天昏天黑地接收和人工統計各地的信息而“退役”。
        1999年紅人決定更換一套系統。當時比較流行網絡版技術,就花2000多元買了一套。然而這套“網絡版”并沒有像紅人預先設想的那樣使自己的管理提升“一截”,加之企業數據量增長太快,“網絡版”不久就被某軟件公司的服裝版進銷存軟件代替。
        為了購買“服裝版”,信息中心做了3萬元的預算!3萬元,一套軟件這么貴?” 在紅人老總唐冠頤當時的意識里,幾千塊錢的軟件已經應該很不錯了,何必用上萬元的血汗錢換回幾張盤?似乎購買新的系統就要擱淺了,但人的認識有時也是容易轉變的,重要的是在關鍵的時候能夠有人“推一把”。彭厚學覺得,以“第三方”推動效果不錯。紅人的“第三方”就是被老總唐冠頤多年聘作顧問的一所著名高校的教授。

        [$page$] 發展中的隱憂

        “服裝版”系統讓紅人進一步認識到了管理軟件的作用,也對管理軟件有了新的要求。到2001年,紅人營銷網絡已在全國13個省會、城市設有分公司,并擁有100多家加盟客戶和經銷商、200多個分銷點。良好的企業業績之下,老總唐冠頤還是有不少隱憂。
        比如對銷售價格的管理,服裝行業的銷售季節性強,又常受到市場需求、時尚因素等方面的影響,不同的服裝常常會進行價格調整,這時會出現這樣的問題:由于信息傳遞不暢等原因,十幾家分公司及幾百家加盟店價格調整不同步;有的分公司或加盟店明知已調價,但為了其局部利益,拒絕執行或歪曲執行調價政策,甚至將價格調整之前的銷售量充到降價之后,換取調價前后的差價利潤等;價格頻繁調整,給審計工作特別是基于手工方式的審計工作帶來了相當大的難度……雖然這些問題也是困擾著服裝生產企業的“通病”,然而生產規模越大,“病痛”傷害越深。這些失控現象給企業帶來的無形損失有時難以估計。
        其次,到2001年,紅人的服裝品種已達數萬種,而眾多的產品在某地銷售網點的銷售情況至少需要3~7天的時間才能反饋上來。市場信息的延遲直接影響產品的生產,畢竟從獲取市場反饋到下達生產計劃、組織生產需要一定的周期。無法及時獲得市場信息,其結果要么是盲目生產造成產品庫存大增,要么是產品供不應求,影響與加盟伙伴的合作。
        銷售管理的困境也與庫存管理的危機緊密相連。由于銷售管理薄弱,一款產品鋪到全國各地的銷售網點之后,就不再容易弄清楚其到底銷售了多少、庫存有多少。這時如果有的地區該款產品銷售情況極好,需要補貨,會因不知道哪些地區有庫存可以調撥而重新排產,可是不久之后,很可能其他地區發生退貨,最終使這款產品大量塞在倉庫中。
        此外,對于生產庫存來說,因為一款產品有時需要不同的面料、數十種的輔料,由于沒有建立起信息庫,倉庫中有什么面料、什么輔料、有多少一直不太清楚,銷售部門追加生產定單時,常常查不到庫存中該面料的情況而趕快采購,結果生產完成之后,發現倉庫中原來還有不少。
        生產規模的增大,使這種混亂的局面加劇。老總唐冠頤認為,強大的信息技術應該有能力幫她“分憂解難”。信息技術部門告訴老總,紅人的信息系統實際僅為一庫存統計軟件,其現有功能不能做到真正的銷售控制、庫存管理。而且財務管理模塊流程混亂,查詢復雜,連最基本的往來明細帳都無法提供,財務管理混亂是更大的隱患。

        [$page$]“知道自己需要什么”

        系統選擇中的彎路,沒有使紅人放棄信息化,而是加深了對信息技術的理解和渴求。在顧問的努力、老總唐冠頤的支持下,紅人痛下決心,選擇一套“經得起用”的管理系統!
        紅人在2001年12月特別召開了由顧問主持、各部門經理參加的交流會。彭厚學清楚地記得自己當時一口氣說了兩個多小時,當回答完各方面的問題之后,已是晚上7點多鐘了。彭厚學說他除了講明企業要想加強管理而現有的軟件難再支撐之外,還從信息中心的角度闡述了業務需求軟件的緊迫性,并且通過介紹軟件市場的情況,包括軟件本身的費用、實施費用、運行維護費用等,說明為何要投入上百萬元的資金。同時,他態度堅定地表示,為了保證不像前面的軟件一樣,肯定要找大型軟件公司來做這個事情。
        紅人系統建設的立項報告,在2002年元月由總經理辦公會批準,2002年2月成立項目小組,2002年2月~4月全公司各部門開始進行深度需求分析。老總唐冠頤說“雖然軟件還沒有買,但你們要清楚究竟需要什么! 而信息部也認為,“前幾次引進系統失敗了,主要是調研得不深刻,此次一定要大規模地了解員工的需求、客戶的需求”。當時全公司各部門的業務主管30余人,要求每人每周從自身工作情況出發,對系統提出20條需求及詳細說明,連續寫了三個月。彭厚學他們最后組織整理出的需求信息達到1000多條,被分成物流、信息流、資金流三大類,又結合企業的各種報表和形勢分析,整理出最后的需求報告。
        在此期間,紅人由財務、銷售、信息等部門共同組織了軟件選型,對前來競標的國內十幾家大型軟件廠商嚴格篩選,認真比較,最終選中了金蝶K3服裝版軟件。紅人在金蝶的支持之下,對企業核心業務進行分析,明確實施的信息系統如何在技術上實現對核心業務的支持(包括系統總體設計考慮以及對資金流、信息流、物流如何控制,以及系統所采用的技術、結構、平臺、數據庫等),確定了關鍵問題,即企業的核心業務是分銷管理,因分銷點增至300多個,管理不善很容易出現各自為政的局面。所以應該從企業的分銷管理入手。從2002年6月份起,紅人開始了系統的試用。
      [$page$]
        “白白浪費了3個月”

        盡管表面上看,各方對信息化的認識比較充分,各部門提出需求也比較積極,真正開始應用系統了,問題也來了。比如原來是手工統計,現在要進行計算機操作,因信息采集量大,信息錄入工作較以前復雜,原有的應用模式改變了,各個部門的抵觸情緒開始積聚起來,系統的應用竟因各部門的抵觸而擱置起來!八麄兛傆X得這個軟件跟原來自己想的不大一樣,應該是特別好用,像傻瓜相機一按就完了,沒想到這么復雜(當時還沒有進入到二次開發)”,這讓彭厚學現在想起來還很感概,“當時對情況估計不足,信息部的權力也有限,沒有做好更充分的組織準備,白白浪費了3個月的時間!”
        就在這時,出來一個聲音,“誰不用系統就開除誰!”老總唐冠頤站了出來,并且親自制定相關考核制度,啟用激勵機制。信息部也借此進一步加大培訓力度,理順標準化操作流程。并在后續的二次開發中,更加重視員工的應用體驗。

        “看”到了什么?

        系統實施后,信息的觸角延伸至終端自營、客戶的銷售網點,只要有業務發生,總部立即可見;以前需2-3小時完成的統計報表,現在2-3分鐘就可統計出來。特別開發的萬能報表也使老總唐冠頤有了更便利的感覺——“市場在眼前變化了”。據了解,紅人正考慮在財務、分銷管理系統之外進一步實施生產管理系統,建立一個統一的信息管理平臺。紅人終于找到了一套自己滿意的“IT裝”。

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