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          ERP的癥結:系統運作的風險管理研究

          瀏覽次數:4737發布時間:2014-3-21

               一、問題的提出

            ERP系統的運作風險使企業直面種種困惑,其出乎意料的ERP項目較高失敗率更讓決策者在ERP投資時舉棋不定。然而,據統計資料顯示,我國企業對管理軟件的年需求量應在200億元以上,我國擁有龐大的ERP系統潛在市場。

            從應用層面看,我國企業運作ERP的態勢主要有兩個方向,一是量的擴張,二是質的提升。從前者看,為了適應全球經濟一體化,我國企業正愈發重視管理效應。從后者看,由于我國企業數量龐大,各企業間的發展階段、技術水平、市場結構存在著很大的差異,這促使企業在ERP應用上更需注重風險管理,提升運行質量。

            二、ERP系統運作的非均衡性風險

            1。從開發模式看:存在與實際偏差的風險

            出于商業利益的考慮,國內外的策略是開發完整的ERP套裝軟件包,這種演繹“一次開發,處處應用“的模式,雖然所體現的優勢為:一是可便捷運用ERP系統進行企業管理;二是減少企業所投入的人力資源。但過于依賴商品軟件的ERP

            開發模式,在系統應用中蘊含著諸多風險:

           。1)企業無法對套裝軟件包進行較大程度的客戶化改造,使之完全符合企業運營特點。由于行業的不同,企業在管理要求、應用模式、業務流程等方面存在著較大的差異,單一、固化的軟件包無法套用到所有行業,缺乏足夠彈性。

           。2)企業缺乏足夠時間進行業務流程重組。為了保障ERP先進理念成功運用于企業,必須對傳統業務處理流程進行再造;刪除低效的業務環節;對管理人員進行ERP理念教育;而套裝軟件包的快速安裝方式,使得企業缺乏足夠時間來完成業務流程整合。

           。3)軟件系統的可重用性較差。企業的持續變革是ERP系統實施的驅動力,企業需要面對新經濟環境和市場需求進行戰略轉移,這就要求ERP系統應具備二次開發的性能。然而由于套裝軟件包的“黑匣“性,使二次開發變得非常困難。

           。4)軟件系統未必能建立在最先進的技術平臺上。ERP套裝軟件包從開發到推向市場需要經過相當長的時間,目前ERP商品軟件的技術平臺主要采用客戶機/服務器(C/S)體系結構,由于其應用處理留在Client端,使得在完成復雜處理時客戶端仍顯“肥胖“,限制了企業對業務處理邏輯變化適應和擴展能力,當訪問數據量增大時,容易造成網絡瓶頸。且隨著企業規模的擴張,會涌現出新的問題,如不同硬件平臺、網絡環境和數據庫之間的互操作,C/S結構顯得力不從心。

            2。從ERP軟件自身看:存在著潛在不成熟風險

            軟件成熟性是軟件商業化的基礎。有國際研究表明:ERP項目的失敗率在70%以上,平均成本超預算240%,說明對ERP軟件的成熟性飽受質疑,其表現有兩方面:其一,功能可用性不足。任何軟件必須具有可用性,可是70%以上的ERP系統,沒有達到軟件的預定目標,一些財務供銷存軟件沒有實施對生產或管理流程進行“過程管理“的邏輯設計。因此,推向市場的ERP軟件難免存有先天不足。其二,軟件自身缺陷過多。按理說,ERP的資源計劃管理軟件,必須經過應用考核和驗證實驗。但是,我國尚未建立相應的市場準入質量審查機制。因此,一些ERP軟件進入市場還存有明顯的缺陷。

            3。從運行環境看:存在著運行期風險

            ERP進入運行期,并不是項目風險的化解,而是項目風險的重點轉移和延續。無數案例表明,約一半左右的項目會在實施中流產。ERP新產品調試周期過長,等于把軟件生產中的調試階段轉移到用戶身上,使生產和銷售過程成了研發過程,這是任何一個企業都無法承受的。當前,ERP軟件的平均調試周期在6~18個月,這已經超出了軟件的生產過程,充分反映出ERP軟件的不成熟性。特別是許多ERP系統,需要在“二次開發“中修改程序,在保持原程序的完整性的前提下,修改后又要繼續保持其穩定性,是很難的。企業中許多信息“孤島“在和ERP集成時,也會發生接口問題。再則長期以來,外企員工,往往外語水平高,實施技能低;內企員工,有較強的編程能力,管理整合能力則不足。這兩種傾向造成ERP實施人員綜合素質的失衡,無法把握ERP項目的進程。

            4。從實施主體看:存在著領導認識錯位風險

            在ERP實施中,相當多的企業領導認為,ERP項目是高新技術,企業只需要做好配合工作就行,其實這樣的想法已經潛伏了風險。企業是實施ERP項目的主體,在項目實施中應處于主導地位,真正發揮領導的組織與調度能力更顯重要?墒,相當一部分應用企業大權旁落,以至“項目進度無要求,項目超支無考評“,使ERP項目變成了 “馬拉松工程“。實踐告訴我們,企業上馬ERP是配置核心技術的過程,期間難免會出現非均衡性問題,只有調動各種管理要素,運用管理職能,創造一種積極的平衡,才能有效保障企業ERP發展戰略的實施。

            三、成功運作ERP系統的風險管理策略

            成功實施ERP系統已成為眾多企業信息化所追求的目標,當務之急是構建企業實施ERP信息化的風險管理策略體系。

            1。積極籌措ERP系統的實施規劃

            ERP整體規劃必須與未來發展戰略相結合,不能單純憑借信息中心的力量,更不能采用主觀臆斷。它的出臺需要企業為此建立一個專門機構,既有信息中心的人員參與,也有業務部門的主要領導參與。制定整體規劃時謹防兩個誤區,一是企業由于人才資源有限,常聘請IT公司做規劃,由于IT公司對企業不甚了解,所做出的方案很可能會脫離實際。企業在做ERP規劃時,可以請IT公司提供支持,也可請業內資深專家驗證,但企業始終都必須立足于主體地位。第二個誤區是企業想一勞永逸,作一個規劃就想七、八年不變。然而,IT技術與企業業務的頻繁變化,都使得ERP系統必須適時調整和創新。目前ERP整體規劃的最佳時間應該在三到五年。

            2。嚴格控制ERP系統的實施進度

            企業實施ERP的關鍵是過程管理,很多企業都遇到ERP實施周期長的困擾,結果軟件商和企業雙方都被拖累,這時很可能改變雙方良好的合作關系,實施過程就變得十分艱難。在雙方出現分歧時,要本著實現系統目標的宗旨,共同探討解決方法,化解矛盾;必要時要考慮更換項目經理。同時,為了控制整個項目的進程,在實施時一定要配備優秀的項目管理人員,要既具有很強的協調與組織能力。企業實施ERP的成功與否最終取決于軟件產品和企業管理。如果產品不成熟,功能不完善,則企業運作ERP便會困難重重;同樣地,如果企業基礎管理不行,又缺乏改革勇氣,實施ERP也會舉步維艱。

            3。努力提升企業領導的綜合素質

            目前許多企業領導對企業信息化的認識已大大提高。一方面,來自上級主管部門推動的壓力;另一方面,來自企業生存與發展的動力,信息化建設能提升核心競爭力。但是還需繼續強化企業領導的ERP理念,首先是某些領導對ERP的理解不夠深入,以為企業信息化就等于實施ERP。其次,一些領導不知該如何實施ERP,甚至認為,企業一旦上馬ERP,似乎什么問題都能迎刃而解,這種忽視ERP風險的認識偏差會導致不能取得應用實效。因此,加強對企業中高層領導ERP培訓的力度甚為重要。

            4。充分發揮ERP系統中信息中心的樞紐功能

            信息中心職責是為企業各部門提供IT技術支撐服務,對企業實現ERP的效用是非常重要的。首先,信息中心要大力發揮樞紐功能。目前信息中心人員大多為IT專才,他們對業務不太精通,因此在推行ERP建設時,考慮更多的是軟件的先進性,但對IT如何與業務結合卻缺乏良策,其與業務部門甚至為此而出現矛盾,如業務部門習慣于傳統財務軟件,而為了實現ERP規劃,信息中心卻要求他們使用新軟件等。筆者認為,信息中心首先應幫助各部門順利運用IT整合業務發展。其次,信息中心要推動企業ERP的實施,必須與業務部門及時溝通。再次,信息中心應在企業內部樹立“樣板部門“,以供參照。最后,信息中心一定要積極主動,讓領導真正體會到信息化的優勢,以至能獲取其相應的權力

           

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