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      業務流程重組決定ERP實施成功率

      瀏覽次數:4250發布時間:2008-11-18

       

        聯想集團董事局主席柳傳志對實施ERP有個精辟的評論,“上ERP是找死,不上ERP是等死!”柳傳志當初說這句話的本意是強調實施ERP的重要性和艱巨性,遺憾的是這句話竟然成了個別企業拒絕信息化的“擋箭牌”。當前,ERP實施的成功率不高是客觀現實,但也絕不像有些人說的ERP實施成功率為零。少數企業ERP實施不成功根源在哪里?在實施ERP過程中,如何進行業務流程重組?

        業務流程“兩張皮”

        除軟件不成熟、重大機構和人事調整等少數因素外,絕大多數ERP項目實施不成功的根源在于實施不利。具體的說,有兩方面的原因:其一,用戶自身對實施ERP的認識不足,把ERP的實施僅看作是一個軟件項目,是少數IT人員的事,沒有看到實施ERP是企業在管理觀念和管理模式上的一場革命。其二,ERP軟件提供商對用戶的需求和業務流程了解不夠深入,往往把重點放在軟件銷售上,而對ERP系統的業務流程重組和技術支持服務不夠重視,更談不上對現場業務流程進行診斷和提出改進意見,這必然影響到軟件調試、系統參數設置和用戶化修改的質量等。

        根據以上分析,當前部分企業應用ERP不是很成功,重要的一點就是ERP商品化軟件業務流程與現場業務流程之間有差距,成為貼不到一起的“兩張皮”。造成這種現象的根源主要是:當前我國還處于由計劃經濟向市場經濟過度的時期,個別企業管理模式和業務流程相對陳舊,還明顯地保留著計劃經濟的痕跡,以及傳統手工管理存在的弊病。因此在一些老企業中實施ERP系統,必須與企業的管理模式改造、企業業務流程的診斷和重組相結合。

        企業管理落后是客觀現實,但管理落后不是拒絕信息化的理由。不能等待企業的現代化管理體制建好以后再搞信息化,而要以信息化作為各項工作的突破口,把管理現代化與ERP實施工作緊密地結合起來。這樣對ERP實施人員就提出了更高的需求,要求他們不僅要懂得IT,而且還要承擔對現行系統進行企業診斷和業務流程重組工作。在實施和安裝ERP軟件之前,通過調查研究和診斷分析,提出對現行管理模式改造的合理化建議,指出企業現行系統在組織結構、業務流程、管理方法、規章制度、激勵機制、企業文化等方面的缺陷,并提出改造的建議解決方案。在ERP實施的過程中,用戶方要認真學習和理解ERP的機理和流程,盡量接受ERP管理模式,將企業現行的業務流程向ERP的管理流程上靠攏。這樣才能在引進ERP的同時引進先進的管理思想和方法,才能使企業的管理水平有一個跨越式的發展。

        ERP面向于業務流程的管理,它對傳統的金字塔式的組織機構是一個巨大沖擊,ERP系統的應用必然促使企業組織機構向扁平化發展。因此,企業在實施ERP的同時,必須對組織機構、業務流程、規章制度、激勵機制進行改造。由此看來,企業業務流程重組(BPR)對于ERP成功應用具有重大推動作用。

        基于ERP的業務流程重組

        ERP實施過程實際上是使商品化軟件原型和現行管理原型相彌合的過程。管理咨詢人員通過現場調查,了解現行業務流程和用戶的需求,通過宣講和演示使用戶了解商品化原型。之后,通過企業診斷和系統分析找出兩個原型的差異,在此基礎上做好兩件事:其一,提出對商品化軟件原型的剪裁、修改和補充的方案。通過對企業業務流程和企業需求的調查分析,針對屬于企業和行業特色的個性化問題,ERP軟件必須通過用戶化修改以滿足企業的這些需求。其二,提出企業業務流程重組的實施方案。在調查和分析的基礎上,將企業的現行業務流程與ERP軟件相應的業務流程對比,找出現場業務流程必須修改和重組的部分,參照ERP流程模板,進行業務流程的優化和再設計,并對業務流程重組相關的組織機構、規章制度、激勵機制、企業文化做出調整方案。以上兩個方案都包括在咨詢報告中,這個報告通過審查和完善之后就可作為系統開發、實施和驗收的依據。在此方案的指導下,對商品化軟件做客戶化修改,并進行安裝調試和投入運行。同時,這個報告也是企業進行現場改造和業務流程重組的實施指導文件。由此可見,業務流程重組(BPR)在ERP系統實施的過程中是非常重要的。它是ERP軟件與企業需求相融合的橋梁,是滿足企業需求,使ERP軟件和現場有較好符合程度,提高ERP實施成功率的重要保證。

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