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      淺談影響ERP項目周期的幾個因素

      瀏覽次數:4329發布時間:2008-6-1

      作者:小微

        ERP項目為什么一拖再拖,始終無法在預定的時間內上線?這是讓很多企業項目負責人所頭疼的問題。確實,根據權威人士的調研,ERP項目按原計劃準時上線的企業,少之又少。一般拖個兩三個月是正常的事情。有的企業甚至還拖個一年兩年的。項目時間的延長,導致項目實施成本的增加不說,還拖跨了員工對于ERP項目的信心。

        下面我就影響ERP項目周期的幾個因素做一些闡述,希望對大家有所幫助,在項目實施的時候,能夠盡量避免延長項目周期。

        一、 企業不斷擴大ERP項目的范圍。

        我有一個客戶,剛開始可能對ERP項目還存在一種懷疑的態度,所以,在購買我們公司的產品時,只購買了銷售、采購、生產、計劃、倉庫、等模塊。雖然我們強烈建議,應收應付、總帳模塊、質量管理模塊、成本模塊對他們也是非常有幫助的。但是企業還是拒絕了。他們想先看看前面模塊的實施效果,然后再做決定。

        結果呢,等到項目實施一半的時候,他們看這套系統不錯,就決定擴大項目的實施規模,要上應收應付、總帳模塊、質量管理模塊等模塊。這就打亂了我們的進度安排。后來跟客戶協商,把應收應付模塊、總帳模塊等財務相關的模塊放在第一階段實施,因為前面的流程跑的是否準確,很大一部分需要靠財務人員來監督,所以,把這些財務相關的模塊放在第一階段實施是有必要的。同時,把質量模塊放在第二階段實施。雖然如此,但是,因為多了財務這些模塊,項目的周期不得不順延了兩個月。若企業在剛開始就決定上財務模塊的話,我估計項目最多比原先的多半個月時間。因為在項目實施過程中,很多工作可以同時進行。如基礎資料的準備、業務流程重組等等。故,項目范圍的增加,大部分時間不是簡單的相加或者相檢而已。

        所以,企業用戶想要ERP項目如期上線,首先要解決的問題,就是要保證在項目實施過過程中,項目的范圍不要發生過大的變動。

        首先,在前期需求調研過程之中,作為實施顧問,要向企業用戶說清楚,各個模塊的作用以及各個模塊之間相互關聯的地方,要讓用戶根據自己企業的情況,確認哪些模塊是需要的、哪些模塊是不需要的。我們公司,在這方面做的更進一步。只要你最后不用這個模塊,我們可以讓你調換其他模塊,甚至退款、只收取一些手續費用。如此的話,就可以讓企業用戶放下心中的負擔,大膽的選擇模塊。其實,對于實施企業來說,同時實施多個模塊跟少實施一個模塊的成本差不多。因為很多實施顧問,都是按天來進行收費的。所以,實施模塊多的話,成本差不多,但是,總的利潤卻少去了。所以,如此做的話,對那些對自己產品有信心的實施顧問或者實施服務提供商來說,是個雙贏的局面。

        其次,在項目實施的過程中,如果用戶一定要堅持使用其他模塊時,實施企業以利潤為出發點,當然也不會拒絕。我在碰到這種情況時,說時候,也是非常樂意的。但是,其會打亂我以前的項目實施計劃,會導致項目時間的延長,該怎么辦呢?我一般都會建議用戶,先不要打斷以前的實施計劃。添加的新的項目,我們防在第二階段實施。如此電話,就可以使得我們第一階段的計劃不受影響。只需要調整后續的實施計劃就可以了。

        但是,對于一些比較有關聯的模塊,如財務模塊等等。這些模塊可能是其他模塊實施好壞的鏡子時,我們可以考慮放在第一階段實施。而且,這些模塊事實的話,只是工作量的增加而已,對前期的工作不會造成多少的干擾。此時,我們可以考慮把這些模塊跟先階段的實施工作結合起來。不過,這就要跟客戶一起先調整實施計劃。不然的話,原先的實施計劃就沒有多少的可執行性了。

        二、 用戶對原有需求的不斷調整。

        隨著用戶使用系統的深入,對系統越來越了解。所以,在項目的實施過程當中,他們可能以為原先的流程是準確的,但是到了項目即將上線的那一刻,會覺得原先的流程有很多多余的地方或者有很多不合理的地方,又要進行更改。如此,就增加了項目的工作量。若只是更改系統的配置就可以實現的話,問題也不大。麻煩的是需要通過二次開發進行更改時,那時間就會拖的比較長了。同時,對項目周期的影響也就比較大。

        這個需求的調整,有多方面的原因。最大的原因大概就是用戶對信息化的工作流程不是很熟悉。剛開始需求調研或者流程重組的時候,都是在原先的手工作業流程基礎上進行開展的。所以,用戶不能正確認識到信息化流程與現在手工作業流程的差異。那么他們就會有先入為主的想法,想把手工流程一成不變的套入到ERP系統中去。結果呢,當真正利用ERP系統的時候,才發現自己的流程跟ERP的流程來好說,是格格不入的,有些甚至是多余的。此時,用戶就不得不重新更改流程,而實施顧問也不得不重新調整系統配置與工作流。甚至需要更改原代碼。如此的話,項目的實施周期就會延長了。

        所以,為了防止用戶在項目即將上線的時候,更改過多的需求,我們應該在項目實施前期,就作好相關的工作,打號預防針。

        一是在業務流程重組的時候,不用空空而談。有些人業務流程重組的時候,喜歡對著企業的業務流程或者我們提供的標準作業流程,在那邊照本宣科的讀。而從來不考慮,如此做的話,在ERP系統中是否行的通,或者,中間一些步驟,如審核的步驟是否需要,系統能否幫我們來完成。我個人的建議是,在業務流程重組的時候,即不能脫離用戶的實際作業,也不能脫離ERP系統。而應該結合ERP系統,一個流程重組完以后,就在ERP系統中跑一遍?纯词欠裼卸嘤嗟膭幼,是否有需要改善的地方。如此的話,雖然比較花費時間,但是,這可以有效的避免后期需求的變更。因為通過這套工序,用戶可能對手工流程與信息化作業流程的差異已經有了一定的了解。如此的話,在ERP上線之前,用戶確認的需求與流程的話,可以說是相對穩定的,不會在項目即將上線的時刻,再節外生枝。

        二是我們顧問在對企業進行需求調研或者流程重組以及企業其他的項目實施過程當中,不能說用戶想怎么樣就怎么樣。準確的做法,我認為應該是當用戶提出合理需求時,那是最好;當用戶提出的需求不合理時,如把原先的手工作業思想沿襲到ERP作業中去的時候,我沒要跟用戶說明白,為什么原先的手工作業流程不能應用到ERP系統的作業流程中去。在有必要的時候,通過系統的演示,讓用戶明白,如此做,對于ERP系統來說是不合理的或者是多此一舉的。其實,這么做的目的只有一個,就是在項目上線之前,用戶的需求盡量都要確定下來,不要有什么改變。因為有時候用戶可能只是一句話,但是,對于我們來說,要進行系統的調整甚至是二次開發,工作量是非常龐大的。所以,為了最后項目順利上線的需要,我們在前期,還是需要花一定的時間,跟用戶確認需求與流程。

        三是在可能的情況下,不要因為一下二次開發的需求而影響項目的周期。有時候,到了項目該上線的時刻了,可能有些二次開發的需求還沒有完成。但是,項目上線的時機已經具備了。這個時候,我們沒有必要因為局部的需求而影響到了項目的上線時機。我們可以下把項目上上去,等到新的二次開發完成之后,在進行升級更新。雖然此時,升級更新會比較麻煩,因為關系到原有的數據。但是,個人認為,這點麻煩還是值得的。畢竟項目若延期的話,對于用戶的積極性會有很大的打擊。很可能因為這個延遲,而導致我們ERP項目第二期工作不能得到員工的鼎立支持。這個后果我個人認為,比系統的更新升級帶來的麻煩更加嚴重。

        ERP系統是以需求驅動的,需求的頻繁變更肯定會給項目的實施帶來巨大的影響。所以,要保證項目按時上線,那我們實施顧問就要跟企業用戶一起,努力保證企業用戶需求的穩定性,不要隨意變更。即使有時候在迫不得已的情況下,需要變更的話,也要采取積極有效的措施,把這個變更對于項目上線的影響減到最少。要通過一切有效的手段,保障需求在系統模擬運行之前就一一確立下來。

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