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      金蝶K/3企業財務管理解決方案沱牌酒業案例

      瀏覽次數:3526發布時間:2008-1-17

        四川沱牌集團有限公司座落在川中射洪子昂故里,系國家大型一檔企業,擁有子(分)公司20個,總資產27億元,員工5000余人,占地近4.5平方公里;已形成以酒業為支柱,集科技、工業、貿易為一體,跨地區、跨行業、多元化的大型企業集團,被國務院列為全國100戶建立現代企業制度試點企業,四川省重點發展的大型擴張企業,公司股票1996年在上海證券交易所上市交易。

        改革開放以來,沱牌在全國勞模、九屆全國人大代表、知名企業家李家順先生的帶領下,自力更生、艱苦創業,以獨特的經營理念和高瞻遠矚的超凡氣魄在市場經濟大潮中開拓進取,探索出“微機配方”、“雙輪底發酵”、 “低溫入窖”等一整套生產工藝。早在1988年,公司主導產品“沱牌曲酒”榮獲“中國名酒”稱號;現已具備年產銷沱牌系列酒20萬噸的生產能力,是中國最大的白酒制造企業之一。并形成了高、中、低檔兼有,高、中、低度結合的產品結構新格局,銷售網點遍布全國并正努力開拓國際市場。

        從1995年起沱牌大力推進現代企業制度試點工作,堅持以市場為導向,深化企業內部改革,依靠科技和人才,不斷調整、優化產品結構和產業結構,開拓后續支柱產業;并模擬生態系統功能,創建沱牌釀酒工業生態園,努力提高規模經濟效益和科技進步效益。根據公司“十五”發展規劃,15萬噸自動化灌裝中心、熱電廠、8萬噸玻瓶廠將陸續建成。到2005年,力爭實現銷售收入25億元,利稅5億元。

        信息化的管理規劃

        伴隨著信息技術的飛速發展,互聯網正在強烈地沖擊現有的商業模式,進行創新式摧毀,同時蘊涵著巨大的創新力。即若能及時把握趨勢,就能獲得更大的競爭優勢。

        作為國有大型一檔企業——沱牌集團深深認識到現代化管理手段的重要性,并希望通過信息化管理系統這一載體使企業走上規范化管理的道路。針對公司管理水平現狀,企業信息化水平,公司對企業信息化建設進行了科學的規劃:

        (1)信息化建設應高起點,長遠考慮,著眼全局。

        (2)強調物流、資金、信息流的一體,不搞僅僅局限于會計核算的信息系統。

        (3)采用總體規劃、分布實施的方案:

        第一期 采用試點形式:以營銷公司作為試點單位。 第二期 推廣到集團公司、股份公司總部核算單位。第三期 再推及到全國子(分)公司,構筑整個企業信息平臺,實現信息共享。第四期 實現企業ERP系統,實現整個企業資源共享、充分利用,構筑企業電子商務平臺。

        信息化的管理實施

        軟件選型:企業的信息化建設是一個系統工程,涉及到企業的管理框架、業務流程等諸多方面。只有通過積極引進、吸收和研究先進的管理思想和理念,借用外腦,借用代表先進管理思想的軟件,借鑒其成功的管理實踐,才能實現管理的創新和提升。我們通過對國內外眾多軟件考察、調研、分析、比較,公司決定采用金蝶K/3 ERP 企業管理軟件(工業版)作為企業信息化的工具,并希望通過吸收金蝶軟件的先進管理理念將企業管理水平提升一個臺階,使企業基礎管理、業務處理流程規范化。

        硬件選型:硬件系統的穩定性直接影響到整個系統的效率,經過反復討論和結合其他單位的經驗,我們采用了IBM系列服務器和商用機作為企業信息化建設的硬件平臺。

        從2000年6月起,我們集中人力在營銷公司進行電算化的試點,并于2001年6月順利通過財政部門驗收,成功甩掉手工帳。

        從2001年5月起對公司總部的生產系統、供應公司、倉儲部、財務部、運輸公司、建筑公司全面實行會計電算化。目前,第二期信息化工程達到預期的目標。

        信息化管理的益處

        進行信息化管理以來,使公司資金流、物流、信息流更具系統性、規范性、及時性。

        相關各部門之間的銜接也更方便、快捷;實現業務、財務處理的實時性。

        能讓公司領導快速、實時了解公司現金狀況、銀行存款情況、應收、應付款及帳齡情況等。

        及時了解銷售收入、月末銷售成本、銷售毛利、各業務區銷售情況、各客戶銷量及排名、各品種銷售情況。

        能及時了解各種物資采購情況、庫存物資總帳、各分庫庫存物資進、銷、存情況;中轉酒情況、銷售酒情況等。

        能為公司決策和宏觀控制提供可靠的統計分析數據信息。

        業務處理規范化,公司所有物資的入、出均實行了微機開票取代手工開票,如財務部微機開票套打《銷售發票》(增值稅專用發票、普通批發發票)、處理記賬憑證,業務部微機開票套打《銷售訂單》、《發運單》,儲運部微機開票套打《調撥單》、《領用單》等,對物資流動了如子掌,便于宏觀控制。

        根據需要能及時地編制出各種報表。倉儲部和財務部的對賬也通過微機自動勾對,節約了人力和物力。

        存在的問題及解決措施

        操作人員的計算機水平參差不齊。針對這種情況,我們采取送出去和自己組織培訓相結合的方式,將操作人員集中到軟件公司進行強化業務培訓,公司再針對信息化過程中出現的情況進行有目標的培訓。另外,公司還舉行形式多樣的計算機操作比賽,通過這一系列的措施,基本上解決了人員的操作問題,為信息化的順利實施奠定堅實的基礎。

        個別操作人員的觀念滯后。沱牌集團在實施信息化之前,采取的全是傳統的手工方式,這樣,手工人員相對比較多。實施信息化后,工作效率的提高,傳統的業務流程的重組,必定要影響部分人員的工作崗位,在信息化實施過程中出現的一些小問題,被個別人夸大其詞,給信息化建設帶來了一定的負面影響。針對這種情況,我們一方面積極想辦法解決出現的問題,另一方面加強員工的思想教育工作,進行正確的引導,向全體員工灌輸現代意識、市場觀念、效益觀念、競爭觀念。

        基礎數據、系統初始化工作量大。由于沱牌集團是集科技、工業、貿易為一體,跨地區、跨行業、多元化的大型企業集團,物資種類繁多;A數據、系統初始化又是關系信息化成敗的關鍵,基礎數據是信息化的基礎,初始化是信息化的第一步。我們花大力氣對集團公司的固定資產、產成品、在產品、原材料、部門等進行了清理、核對和規范,重新登記和統一編碼形成基礎數據,并進行了反復多次的討論、核對,確保原始基礎數據萬無一失。為了保證時間和質量,我們全體信息化操作人員夜以繼日的錄入,苦戰幾個月,完成了系統的初始化工作并順利通過了計算機的檢驗,2001年10月初,集團公司及其所屬公司十三個帳套全部完成相應的對帳工作,沱牌集團第二期信息化工程進入了同步運行階段。

        信息化促進沱牌管理再上臺階

        信息化管理促進公司對傳統管理方式的改革,改革過去的匯總帳、月底帳,實行采購業務、物流業務、銷售業務、會計核算日清月結,當天業務當天在信息系統處理完畢,加強了業務管理、物流控制的及時、動態的過程控制,有利于增產、節約,建立了一套高效的財務和物流管理系統。

        實現了集成化和精細化管理:沱牌集團信息化建設做到了跨公司、跨部門、跨業務的管理和應用,實現了物流、資金流、信息流的統一及一個網絡系統的運行和集中監控。一個信息一個點錄入,相關信息聯動,實現了自動服務式的管理。企業原來的“慢、粗、散、重、低”等管理現象得到徹底改觀,企業每天的經營情況、物流情況能迅速反映到決策層和每一個管理人員的計算機桌面,真正作到了精細化管理。

        實現了成本、費用的適時及時管理:企業管理的適時、及時和高效起初是傳統管理所追求的,但可求不可及,企業規模越大就越難作到,但是我們通過企業信息化建設做到了這一點。實現計算機管理后,無論是采購、領料、產成品等物流的每一筆業務、資金的每一筆活動均在K/3系統中運行,并可全程跟蹤。K/3系統中物料是最小的核算單位(中心到部門、公司、工程、產品),誰發生的領料和費用,自動進入誰的成本,費用按標準自動分配,我們可據此制定成本、費用目標考核,從而降低成本和費用,提高經濟效益。

        加快了公司對市場的反映速度:計算機的客戶信息、合同管理、定單管理、銷售管理及產成品、在產品庫存和應收管理在同一系統內運行,客戶變動情況、市場需求情況及產品銷售情況,公司相關領導和每一個銷售人員及生產單位都了如子掌,公司的營銷形成了以信息化為基礎,以市場為導向的、全員參與的機制。產品的銷售業務流程合理、市場的反應速度加快。根據信息化管理提供的各種統計、分析數據,公司領導能及時作出決策,贏得了市場競爭的先機。

        形成了有效的控制和制約機制:借助計算機對采購部門和銷售部門的全方位監控,把住了采購和銷售的渠道、價格、數量和質量關。K/3系統自動進行單、票匹配,規范了采購、銷售行為。采購、銷售行為一旦發生,采購(銷售)訂單、收料(發貨)通知單、驗收(銷售)入庫(出庫)單及采購(銷售)發票自動勾稽,自動傳到相應模塊,其數量、單價、金額一致進行匹配,否則,K/3系統掛起不予核銷。這樣,對采購、銷售過程進行有效的監控。

        管理得到持續化改善和提高:管理的成功不在一時,而在于持續,沱牌信息化的成功,為管理可持續改善和提高奠定了基礎,使我們看到問題,公開問題,正視、研究和解決這些問題,一些感覺良好的管理被不斷的否定和更新,這樣管理得到了持續的改進和不斷的提升。

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