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      四川華豐企業集團ERP之路

      瀏覽次數:3609發布時間:2007-12-8

       

          四川華豐企業集團有限公司位于中國科技城綿陽。是中國最大的電連接器專業化生產企業之一,公司擁有資產總額4.2億元人民幣。

        信息化現狀及面臨的問題

        在華豐集團的會議室里,華豐集團企業信息化主管負責人,信息化辦公室主任羅淼為記者詳細描述了華豐集團的信息化建設現狀。華豐的信息化規劃是從2000年開始的,而信息化辦公室則是2002年正式成立,羅淼作為為數不多的既懂管理,又了解生產的主管之一,被集團吳總任命為企業信息化辦公室的負責人,負責集團整體信息化系統的建設規則。羅淼介紹:

        華豐集團在信息化建設方面起步較早,經過多年的建設,華豐公司已經建成覆蓋整個公司85%以上分廠、部門的計算機網絡系統,擁有微機200多臺,但是企業領導在企業信息化方面仍面臨著很多問題:

        一、企業的主要業務管理以手工方式為主輔以電子表格管理。財務部、市場發展部、生產制造部等部門都配有計算機,但涉及業務自理的部分還是以手工方式為主。即使個別部門使用信息系統,其業務仍局限于本部門業務處理而未實現信息共享,造成重復勞動,統計數據口徑不一,無法為決策提供準確的信息。

        二、信息量化基礎管理薄弱;A管理薄弱,與業務相關的基礎資料諸如供應商、客戶、商品、部門、職員等基礎信息未形成規范的編碼、統一的名稱。

        三、物流、資金流脫節。財務對出庫未開票的產品缺乏有效管理,由于目前業務系統未使用軟件,資金信息量只是對業務信息的事后反映,缺乏資金流、物流的監控。

        四、缺乏信息共享。市場發展部、生產制造部、一級二級庫房等及時庫存數據無法共享;市場發展部未共享財務部的應收款信息。

        總結出以上問題之后,華豐的領導層認識到必需進一步深化公司的信息化建設,而作為集團總經理的吳學鋒則非常果斷的決定實施ERP來進一步深化華豐的信息化建設。

        選定“ERP利劍”

        有了一把手的支持,華豐的信息化建設就迅速的走上了快車道,2002年4月,華豐與多達11家的信息化供應商接觸進行選型,9月成立信息化建設領導小組和執行辦公室,確定了ERP的選型。第一期選用金蝶的K/3(財務、物流)、OA系列作為公司ERP建設工具。通過2個月的OA實施、4個月的K/3實施,在雙方實施小組的共同努力下,基礎上實施取得了預定的效果。華豐公司建立了基于各部門各分廠統一的網絡管理;公司內部辦公自動化交流的統一平臺;初步成型的財務、業務資金流、物流流轉的信息流。

          初期的實施效果

        公司解決了過去長期以來無法統一并應用的基礎資料編碼方案的制訂和推行。依據科學合理的編碼原則,在K/3一期實施中對公司萬余種的原材料、產成品、零部件進行了編碼,對客戶、供應商進行了分類,并將要進行信用等級劃分。

        依據分布實施的原則,在公司建立統一的物流配送中心之前,對公司的十余個原材料及分廠庫房進行了庫房屬性和物料流轉流程的定義,并實現了對待檢物料的分庫房的數量控制和查詢,方便了公司和生產領導查詢并及時辦理特采放行,減少了庫存資金占用。

        由于公司過去由庫房管理物料數量和金額,只能月底提供公司物料的存儲情況,并且對無發票結算的外購入庫物料未實行暫估。K/3系統切換使用后,查詢庫存數據方便準確,幾秒鐘即可完成。改善了過去公司上百萬物料未暫估入帳和負庫存引起的資產虛減等情況。

        對采購銷售的流程進行了合理的優化,一些管理功能有了快捷的數據查詢渠道,如分期收款銷售民政部的掌握、采購銷售訂單的執行情況、應收應付明細帳的查詢等。

        改變了公司產品出入庫流程混亂無序的狀態,對公司各異地辦事處庫房的庫存情況也有了控制。公司在使用初期整頓了物流系統的基礎上,已經開始了對公司CRM、PDM、生產計劃等建設的具體規劃。

        羅淼告訴記者,ERP的系統工程現在已經成為了華豐的“一號工程”,任何人都必須服從這個系統,系統是為公司服務的,而任何人抵觸這個系統也就是說阻擋了企業的前進,不適應這套系統就會有被淘汰的危險,有了自上而下的實施規定,羅淼對于后期的ERP實施允滿了信心,相信華豐的ERP之路會越走越遠,也會越走越寬。(完)

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