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      蕪湖市卷煙廠ERP項目實施應用案例

      瀏覽次數:3497發布時間:2007-12-8

         ERP不只是一個簡單的信息化項目,而是要帶給企業脫胎換骨的改變。

        飛往合肥的航班座椅靠背上,是蕪湖卷煙廠“都寶”香煙的廣告,這個品牌是蕪煙國際化戰略的重要砝碼。在中西部很多地區,煙草企業至今仍是當地的財稅大戶甚至是支柱。在蕪湖這個安徽省第二大城市,以前蕪湖卷煙廠(以下稱“蕪煙”)一年上交的利稅曾經一度占到了全市70%以上。近些年來,汽車、建材、航運等其他行業的興起使蕪煙在蕪湖不再那么一枝獨秀,奇瑞汽車、海螺型材等品牌在全國的知名度不亞于“迎客松”、“都寶”,但蕪煙在當地人心目中仍然是一個代表著有錢人的字眼,一位從當地國營電器公司下崗的出租車司機說起蕪煙來一臉的羨慕:“煙廠的工資高啊,小伙子都好找對象一點!

        后發優勢

        在行政保護和經營壟斷背景下發展起來的整個煙草行業,一直都受到類似的來自其它行業的羨慕和嫉妒。但實際上大多數煙草企業在企業管理和品牌經營上一直還是比較初級。隨著中國加入WTO并逐步開放煙草市場,身處“最后的壟斷行業”,國內煙草企業遲早要與國際煙草巨頭在中國這個“世界上最大的煙草市場”上展開角逐。認識到這一點,它們之中的大多數近兩年都在趁著“保護期”還未結束,忙于技術改造,上馬ERP項目,提升其企業管理水平和核心競爭力,對它們來講,信息化是時不我待的必然路徑。

        在11月20日蕪湖卷煙廠與金蝶國際的信息化戰略合作簽約儀式上,蕪煙副廠長王龍明坦陳,在整個煙草企業抓緊搞信息化的背景下,作為煙草行業36家重點企業和重點技術改造企業之一,蕪煙此時才上ERP“顯得遲了一點”,但他認為,“遲有遲的好處,遲有遲的后發優勢”。

        在解釋遲的原因時,王廠長把蕪煙對EAS項目的理解作為重要的原因,“我們并不像有的企業那樣把ERP簡單的作為一個信息化項目來做,而是從一開始就著眼于借此使企業有一個脫胎換骨的改變。作為36家重點企業之一,我們給自己的定位是‘面向現代化、與國際接軌’,這需要我們蕪煙做一個整體的提升,而不是在某一塊比如人事、研發或者倉儲作局部的提升。所以我們的著眼點是挑選可以給我們提供長期的戰略咨詢和好的經驗的合作者!

          兩年前,蕪煙正式把信息化提上日程,但由于同時還要搞煙草技改工程,廠里沒有急于上信息化項目,而是兩項工程并舉。因為如果在技改之初就倉促上ERP,“當時看得見的浪費就很大”。一年多以后,技改一期工程完成,同時項目的選型也終于落定,接下來EAS一期工程開始上線,“今天回過頭來看,當初我們的決定是非常正確的!蓖鯊S長覺得后發的優勢就體現在:”我們可以選最好的技術,吸取前人很多經驗教訓,在這個基礎上我們就不用交學費了!

        產品路線

        包括蕪煙在內,中國的大多數煙草生產企業都是由手工作坊一步步發展到今天的規模,早期被劃分為“輕工二類”,F在煙草行業在應用系統方面普遍還是打基礎階段。蕪煙管理信息部副部長周祥告訴記者:“整個煙草行業近幾年在信息化方面投入的資金規模是相當大的,但在應用系統上相對還是薄弱一點。因為應用系統不是一件有錢就能搞定的事,它是一個軟性的東西!

        近年來蕪煙先后完成了內部局域網和廣域網建設,實現了無紙化辦公,同時先后上了8個小的應用系統,但這些系統之間大多是獨立的,業務跟財務之間沒有集成起來。在這些應用的基礎上,蕪煙決定選一個整體的應用平臺作為全廠的管理系統。

        談起項目招標的過程,周祥顯然很有興致,“講起這個過程,還是蠻有意思的!边@個項目啟動之前,蕪煙做過很長時間的調研和研討,“客觀地講,ERP這兩年炒得很熱,但同時成功的幾率也很小。我們當時分析,ERP再用找一撥人來做咨詢和個性化開發的模式,已經不行,走產品這條路線才是主流的路線,這一點我們在2002年初就已經達成共識了!

        走產品路線,不外乎兩種選擇,一種是國外的產品,蕪煙最初的想法是想上他們的系統。從去年起蕪煙大概花了十個月的時間來做這方面的準備工作,去看了他們實施的案例,去跟他們的咨詢公司進行交流。但這個方案后來被否定掉了,主要是有兩個原因,一個是從蕪煙所看到的行業內的案例來看,國際品牌的投資規模特別大,像某知名煙草企業當時僅軟件和實施就投了五千多萬。但是實施的效果,就蕪煙以考察的眼光來看,“應該說還是與他們最初的目標有很大的差距!绷硗庖粋原因是因為專賣這個行業的管理特性的制約,上級領導部門也覺得這個方案不是很成熟。這樣,蕪煙最終決定選國內的產品,于是確定了幾家公司,廠里組織了幾個部門去現場考察他們這些公司實施的案例。

        今年2月份考察告一段落后,蕪煙召開了一個項目論證會,當時圈定了六、七家預招標企業,在這幾家里面最初是沒有金蝶的。金蝶是在項目推遲期間才跟進的。最終招標的時候金蝶成為兩家預中標公司之一,預中標出來以后,蕪煙又組織由財務、技改、物流等應用部門負責人組成了8人考察隊到杭煙和淮陰去再考察兩家公司的案例;貋碇笳匍_了一個“拍板座談會”,當時所有的廠長和各個部門的一把手都參加了會議,會上一致通過,選定金蝶。

        據王廠長介紹,蕪煙最后選中金蝶很重要的一點是因為金蝶“有在香港上市的國際化背景,這正是我們所缺的!痹谛袠I36家重點企業中,有5家選用了金蝶的產品。另外一個原因是蕪煙對金蝶“管理為先”的理念非常認同。他們感覺從金蝶的方案設計到當天他們現場講標的過程,金蝶的很多切入點是從管理的角度去思考EAS系統是怎么建設的,“從項目分工來看,每一步分工是非常明確的。誰來做構架設計,誰來做前期咨詢,誰來做產品后臺。這樣,做咨詢的顧問考慮的就會是一些流程合理性的問題,而不僅僅是軟件的實施。而對于有的軟件公司而言,可能就會同樣的人既做需求又做實施甚至還做測試,這樣容易產生的一個問題就是它可能很大程度上是在考慮我怎樣去滿足企業現狀的問題。其實我們作為客戶來講,一個最大的目的就是希望借著這個ERP平臺,對企業內部的管理有一個規范和提升。如果只是把原來的手工完成的工序變成現在由計算機來完成,應該說這不是ERP真正應該達到的目的!

          把風險降到最低

        項目剛剛起步,對于項目實施的風險,周祥有著清醒地認識:“它的覆蓋面非常廣,幾乎覆蓋了企業的各個環節和層面,并且它的實施很可能會涉及到一些調整、改革,以及平時大家的工作方式的改變。另外它的實施周期比較長,我們這個項目實施周期是一年半,這中間還有一些不確定的因素和實施風險!钡切袠I在發展,煙草行業的市場化程度遲早會提高,在這個過程中企業也在發展,它最終是要走入市場的,煙草企業希望對自身管理進行規范,這種規范不會僅僅還停留在當前行業的水平上,而是希望真正能跟市場接軌,“我們希望借信息化來促使管理模式規范化、標準化,提高企業的核心競爭力!

        周祥認為在企業當中做事不應該從個人的角度去看問題,“一旦項目確定要上,那么對我們實施部門來說,就是怎么樣把它做好,也就是怎樣降低項目風險的問題,在這個方面我們考慮的是比較多的,前期也做了很多工作,比如對技術路線的選擇!憋L險是多方面的,一個很大的風險就是技術風險,平臺到底選什么技術路線,蕪煙當時曾經開過專題的研討會,討論到底選什么平臺、用什么做數據庫、用什么技術構架。煙草行業處于一個整合和變革的時期,企業必須考慮這種不確定性和變數。首先從技術角度來講,要求必須要有一定的靈活性,所以,蕪煙當時選了J2EE平臺和基于組件式開發的技術路線,”選擇這個路線時就是在規避這種技術風險,我們希望用這樣一種技術路線的選擇來盡量減少項目在一年半的實施過程中可能會遇到的一些由企業調整、變革等情況造成的風險!

        用周祥的話來說,他目前的狀態是“過程雖然很痛苦,但信心還是有的”。他認為項目成功的可能性會遠遠大于失敗的可能性。他的信心來自于這個項目是從企業的實際需要出發的,而不是為了做一些形象工程。同時,他也盡量把每一件工作都做得細致、扎實。除了項目嚴格按照項目管理的思想,每一步都形成文檔,他們還專門為這個項目做了個“EAS專題平臺”,實現項目的透明化。通過企業內部局域網,每一個員工都能看到這個項目在實施過程中的整體規劃是什么,每一個階段的任務、目標、成果的內容是什么。明年2月底,一期工程物流、人事、財務實施結束之后,如果能達到預期目標,“應該說架子就已經搭起來了,對于后面的工作我心里就更有底了!保ㄍ辏

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