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      西安開米:借ERP提升企業競爭力

      瀏覽次數:3367發布時間:2007-12-8

        在P&G、Henkel、Johnson && Johnson等國際生活日用化學產品巨頭的夾縫中,以開米等為代表的中國品牌在孜孜不倦地努力著。成立于1997年、注冊資本7000萬元的西安開米股份有限公司,是中國最早全面開發環保型液體洗滌劑的高科技環;て髽I,也是目前國內最大的環保型液體洗滌產品專業生產廠家。

        開米是一家愛“干凈”的公司,是目前國內國際市場為數不多的以環保健康產品聞名的企業,同時,它還肩負著振興民族洗滌工業的責任。

        在開米公司已投放的市場四大系列、近30種高科技環保型洗滌和個人護理產品中,有兩項產品被列入國家“火炬計劃”項目。2000年5月,公司通過科技部和中科院“雙高”認證;2001年8月,年產5萬噸環保型無磷液體洗滌劑專用復合型助劑項目被列入國家高技術產業化示范工程百家重點項目。開米公司所有的產品均實現高科技環保復配技術,不含磷、鋁、堿、脘基苯磺酸鈉和熒光增白劑。其中最具競爭力是開米滌王、開米蔬果清洗劑,這兩個具有完全知識產權產品的技術含量國際領先。

        憋著一口氣,誓把洋品牌拉下馬

        正是這樣一家優秀的企業,進入了金蝶軟件西北區許海峰的視線。許海峰供職金蝶公司已經有7年,是從辦事處到分公司,再到西北大區這一發展歷程的見證人。許海峰對開米公司如數家珍的介紹令人不由感嘆金蝶對客戶的熟悉程度和支持力度。許海峰說:“我現在就是這個公司的‘聯絡員’,隔上幾天就來這里看看,聽取客戶的反饋,與客戶保持良性的互動!笔鞘裁丛虼偈归_米決心上馬信息化項目呢?開米在信息化之后有沒有實現自己的目標呢?記者來到了位于西安市繁華地段小寨地區的開米總部,驚見這里人手一臺電腦,不像是個化工企業,更像一個IT公司!靶畔⒒比齻字已經深深地烙印在開米公司日常的一舉一動中,成為他們企業的一個組成部分。

        于文,西安開米股份有限公司董事長兼總經理、第十屆全國人大代表。1994年,她注意到西方國家70年代初就規定了合成洗滌用品中應限制或禁止使用磷酸鹽,她意識到這將是洗滌用品一個前途無量的發展方向,同年不含磷、鋁、堿等成份的“開米滌王”多功能中性洗衣液研制成功。于文帶領一批員工在垃圾成堆的廢墟上平整土地,靠人拉肩扛安裝設備,用6個月建起了一座小工廠。之后于文親自前往北京,賣出了第一瓶“開米滌王”。1997年于文正式組建了西安開米股份有限公司。

        白手起家的于文很早就意識到了環保產品將成為市場的主流。面對P&G、Johnson && Johnson等跨國公司咄咄逼人的進攻態勢,開米公司急迫地想把公司快速做大做強,但資金成了最大問題。公司負債率已超過60%,加之缺乏抵押物,從銀行借貸不可能。而Johnson  &&  Johnson等跨國公司看好開米的技術,多次談判,欲斥資數億元買斷。對于此事,于文認為,從個人利益講,出售了這項專利,可一攬子換來數億元資金,一家四口人幾輩子也吃不完;但從國家利益講,我們難道甘心做洋品牌的“殖民地”?當前在中國市場上銷售的洗滌用品有200多個品牌,年產量300多萬噸,而運用環保技術的卻只有2%左右。于文責問為什么不能集中力量與洋品牌進行一場你死我活的較量?對于這個自己親手創建的企業,于文有著很深的感情。她動情地說:“把具有完全自主知識產權的專利賣給跨國公司,別說幾億元,就是十幾億元,我也心不甘!睆娏业呢熑胃写偈褂谖臎Q心把開米的事業進行到底,豎起國產品牌的大旗。

        于文在這個時候想到了信息化這個工具,要趕超國際行業巨頭,就必須在自身上多下功夫,提高企業的競爭力,獲得更好的“成本效應”,把有限的資金最大限度地利用起來。

        穿上信息化的鞋子跑“成本效益”的路

        見多識廣的于文早在2001年就開始了對信息化的摸索。楊新虎對于文很是欽佩。作為這家公司的信息主管人員,楊新虎的工作自始至終都得到了于文的大力支持。楊新虎說,2001年11月,開米開始有了上ERP項目的念頭,當時,于文把這個問題提升到了一個戰略的角度。開米的信息化建設是真正的“一把手”工程,從上到下的積極推動是ERP項目得以實施的有力保障。

        楊新虎深信哪里有需求哪里就有信息化,開米人對自己的需求非常了解,他們希望盡快地得到銷售數字,并把客戶滿意程度進行量化處理,從而更加迅速地掌握公司的運作情況。全國23個分公司每天都要產生大量的數據,這些數據除了包含財務方面的資訊,更多地反映了開米產品在市場上的地位。開米公司的ERP項目從企業的實際情況出發,開始了選型。

        當時,金蝶公司的一班人馬與開米公司的信息化實施小組碰頭開會,就金蝶軟件的可實施性進行了方方面面的論證。經過了謹慎的選型工作之后,開米公司決定使用K/3軟件。開米覺察到,作為金蝶ERP系統的主干和核心內容,K/3制造系統從企業生產流程特點入手,充分體現了制造業的行業特色,可以幫助企業分清管理本質和流程脈絡,將結合用戶自身特點進行業務和信息的綜合管理作為系統發展的著眼點,分行業提供給用戶完善的企業管理一體化解決方案,從而使企業實現競爭力的全方位提升和管理水平的實質性發展。

        從2001年5月份開始,開米就在不同的部門同時上馬了K/3系統,在實施的過程中,開米遇到了一些問題,這問題不是因為企業的固有流程,而是一些方方面面細節問題,問題雖然不大,但是對于楊新虎來說,卻也很頭疼,最怕的就是“騎虎難下”,這項目上去了,花了那么多的錢,如果沒效果的話,臉怎么放?楊新虎是個好強的人,他邊和金蝶的工作人員學習,邊培訓自己手下的一些員工,通過雙方的共同努力,一個個難關終于都度過了;叵肫疬@個過程,楊新虎用了一個形象的比喻——穿鞋子,不穿上是不知道穿上鞋子是什么感覺的,更不會知道穿上鞋子會幫助人走多快。但是穿上了鞋子之后還要系上鞋帶,根據企業的情況將軟件進行調試就是一個系鞋帶的過程,系好了將是快步如飛,系不好的話還可能成為絆腳石。

        6月份項目實施完之后,開米進入了一個邊使用、邊調整的時期,此后的一段時間里,楊新虎帶領幾個助手完成對總公司和23個分公司的員工的信息化培訓。許海峰是那個時期深知楊新虎那段時間的繁忙,作為項目實施人之一的許海峰和楊新虎每周工作7天,每天都要工作10個小時以上!安贿^現在好了,信息化實施以后,我個人感覺最大的就是人的解放,”楊新虎笑道,“在以往,我根本不可能抽出這么三兩個小時的時間接受記者采訪!眹L到了信息化甜頭的開米公司成了金蝶軟件的忠實追隨者,楊新虎憑借著自己對金蝶軟件的透徹應用,對金蝶軟件的深刻把握,為金蝶公司提出了許多很有價值的意見。而他本人也成了深受金蝶公司尊敬的客戶,在2003年8月成立的金蝶明珠俱樂部西北區分會上,楊新虎光榮地當選為理事。

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